Állítsd be, hogy a Dívány az elsők között legyen a Google-találatokban!
Dolgozni jó, vallja a 250 főt foglalkoztató Eisberg Hungary Kft. ügyvezetője, Gazsi Zoltán, aki szerint a munkavállalók megtartásához nem különleges trükkökre, de még csak nem is feltétlenül nagyobb fizetésre, inkább emberi hangra és odafigyelésre van szükség.
Minden interjúból lehet tanulni valamit – egyes beszélgetésekből pedig többet is, mint várná az ember. Gazsi Zoltánnal, az Eisberg ügyvezetőjével a Piqniq és a Mastercard közös, Tanulj, fejlődj – Nagykép a gasztronómiáról című három hónapos projektjének keretében beszélgettünk, és azt gondoltam, az ehhez kapcsolódó gyárlátogatás lesz a riportkészítés abszolút fénypontja. Bár kétségtelenül izgalmas volt nézni a virgoncan guruló káposztafejeket, a helyükre rázódó bébispenótleveleket és a katonás rendben masírozó salátástasakokat, a Zoltánnal folytatott beszélgetés volt az, ami igazán felülmúlta a várakozásaimat. Még akkor is, ha az interjúra készülve már sejthető volt, hogy nem a számok, statisztikák és piacvezetés lázában élő főnököt, hanem egy igazi vezetőt ismerek meg.
Gazsi Zoltánnal vezetői módszerei mellett nemrég átélt betegsége tanulságairól, vállalati csetbotról, ötletládáról, egy takarító milliókat spóroló ötletéről és arról beszélgettünk, miért része a demokratikus vezetésnek az, hogy a későn jövő akkor is nehezen talál parkolóhelyet, ha történetesen ő az igazgató.
Veled készült interjúkban, LinkedIn-posztjaidban sokat olvastam arról, milyen fontos a cég sikeréhez a dolgozók jólléte. Tényleg meglátszik egy salátakeveréken, ha motivált dolgozók állították össze?
A saláta érzékeny növény, az időjárás hektikussága, a szabadföldi termesztésből adódó kihívások azonnal meglátszanak a leveleken: homokverés, belső barnulás, napégés, sár, rovarkártétel stb. Nekünk minden nap rugalmasan alkalmazkodni, a beérkező nyersanyagnak megfelelő feldolgozást választani, hiszen a végén a zacskóban a vevő mindig a kiváló, stabil minőséget várja el.
Az üzemben rengeteg a kézi munka, hiszen számos berendezésünk nem tud elég rugalmasan alkalmazkodni az alapanyag eltéréseihez, túl nagy veszteség keletkezik, ezért nagy felelősségük van a termelésben dolgozó kollégáknak. Ők sokkal precízebben tudják kivágni a torzsát, eltávolítani a viharvert leveleket. Ha egyikük nem veszi észre, hogy a rukkolában benne maradt például egy fűszál, azt a vevő jogosan reklamálja. De ha látja és félredob azzal együtt egy nagy marokkal az értékes alapanyagból, az meg sok veszteség tud lenni. Én úgy gondolom, hogy ha ők motiváltak és tisztában vannak azzal, hogy rajtuk mennyi múlik, akkor oda fognak figyelni ezekre a részletekre.
A fiatalos, Y generációsokra hajtó munkahelyek extráit már jól ismerjük: csócsóasztal, céges laptop, heti egy kézműves sörözés. Milyen motivációs pluszt tud adni egy cég annak, aki nyolc órában torzsát vág?
Igen, valóban más jellegű ez a munka és környezet, mint az. De az ember fel tudja mérni, hogy a képességeivel vagy a képzettségével milyen típusú feladatot tud ellátni, hogy hol van ő a munkaerőpiacon, és onnantól már ugyanúgy számítanak a munkahelyjobbító szempontok. Nemcsak a fehérgallérosok szeretnének jó munkahelyet: a sor mellett állva is ugyanolyan fontos, hogy legyen normális fizetésem, legyek rendesen bejelentve, vegyenek emberszámba és hallgassanak meg.
Munkaadóként mi a legfontosabb? Mi alapján választasz munkaerőt?
Nem vagyunk kényelmes helyzetben. Tíz éve, ha feladtunk egy hirdetést, hogy a centrifugázásra keresünk valakit, negyvenen álltak a kerítésnél, két éve meg volt olyan, hogy senki nem jött. Fogy a népesség, közben 600.000 ember elment külföldre dolgozni, és kialakult egy olyan keresleti piac, amelyen egyre kevesebben akarnak fizikai munkát végezni. Én a megtartásban hiszek és abban, hogy ha valaki akar tanulni, akkor szinte bármire meg lehet tanítani. Meggyőződésem, hogy ha az embereket korrektül kezeled, akkor azt a nagyobb rész értékeli, és az is, hogy egy ponton túl nem a fizetésből kell több, hanem emberi bánásmódból. Meghallgatni a véleményét, megdicsérni, jelezni, hogy kíváncsiak vagyunk rá. Nemcsak mint szakemberre, hanem mint emberre. A takarítónő, aki tudja, hogy elmondhatja a véleményét, nem zsörtölődni és felmondani fog, ha mindig kiszakad a szemeteszsák, nem magában fog fortyogni, hogy na ezek még erre is sajnálják a pénzt, hanem mer szólni, hogy jó lenne vastagabbat venni. És ezzel mindenki jól jár.
Jellemző, hogy alulról jönnek a jobbító ötletek?
Persze, az emberek a saját területükön tele vannak ötlettel. Nekünk az a dolgunk, hogy meghallgassuk ezeket, ezért gondolom, hogy kulcsfontosságúak azok a kollégák is, akik napi kapcsolatban vannak a termelésben dolgozókkal. Csapatot ezért nem úgy kell építeni, hogy a menedzsment felmegy a hegyekbe, hanem elsősorban a csoportvezetőket kell folyamatosan képezni, ők a kulcsemberek. És ha működik minden, akkor persze van értelme néha felmenni a hegyre stratégiát gyártani, mert nyugalom lesz, és nem kell kétpercenként telefonálgatni az éppen aktuális elakadások miatt. A fluktuáció iszonyú pénzbe kerül. Mindenki lecserélhető, de van, akinek lecserélődése miatt hatalmas árat kell fizetni. Ha egy targoncás elmegy, mondjuk nem jól kezelt emberi dolgok miatt, kárba megy rengeteg munka, tanítás és az, hogy kifizetted a targoncavizsgáját. Ez mind veszteség. Aztán jön egy új ember, akinek be kell illeszkednie, akit meg kell szokni, és ebből egy csomó feszültség alakul ki. Én inkább arra helyezném a hangsúlyt, hogy a meglévő embereknek találjuk meg a rendszerben a lehető legjobb helyét.
Nézd meg közelről, hogy készül a kedvenc salátád – a képre kattintva galéria nyílik.
Egy kis cégnél, esetleg családi vállalkozásnál el tudom ezt képzelni, de hogy valósítható meg mindez egy 250 fős vállalatban?
Ezt a kérdést gyakran így kapom meg: „Persze, nektek könnyű, bezzeg egy ezerfős cégnél ez nem működik.” Hiszem, hogy működik. A nagyobb cégeket kisebb egységekre kell bontani, ahol minden egységnek van egy emberközpontú vezetője, és ők egyeztetnek, hogy a harmónia meglegyen. Nem a HR-esre mutogatnak, hanem szakmai tudásuk mellé felszedik az emberek vezetésének képességét. A vezetői pozíció nem kötelező, aki nem szereti az embereket, az ne menjen el vezetőnek. Én is minden nap fel tudnám magam idegesíteni valamin, minden napra jut hiba, lehetne okot találni, hogy elküldözgessünk embereket, de én abban hiszek, hogy mindenkinek vannak jobb és rosszabb napjai, de ha azt a feladatot találjuk meg neki, amit szeret, amiben ügyes, akkor kevesebb lesz a hiba.
Tudsz példát mondani?
Egy jó példa szerintem a HR-vezetőnk kinevezése. Adriennt folyamatfejlesztőnek vettük fel, és másfél évig küzdöttünk egymással, mert látszott, hogy ez nem az ő terepe. Már úgy nézett ki, hogy elveszítjük, amikor az éves kirándulásunk előtt kértem, hogy csináljon már egy Excelt, amiben összegyűjti, hogy kinek milyen méretű póló kell, mert szeretnék a kirándulásra csapatpólót mindenkinek. Erre azt mondta, hogy ehhez nem kell tábla, ő ezeket tudja. Mondom, ne hülyéskedj, 150 emberről tudod, hogy kb. mekkora pólót hord? Igen, hát mindennap ott vagyok köztük, ismerem őket. Na mondom, Adrienn, te vagy az én emberem. Kineveztem HR-vezetőnek. Tudtam, hogy nekem erre a pozícióra olyan ember kell, aki nem az irodában ücsörög és fluktuációs grafikonokat színezget. A dolgozók között van, tudja, mi a bajuk, mit szeretnének: el is neveztem közösségépítési menedzsernek. A technikát lehet tanítani, a hozzáállást nehéz. Adriennt is elküldtem egy HR-es képzésre, és azóta is szárnyal, zseniális.
Szerinted mennyire lehet egy vezető demokratikus?
Annak kell lennie, és demokrácia van nálunk is, de vannak helyzetek, amik nem arról szólnak, hogy mindenkit megkérdezünk. Hozzá kell tennem, ha nehéz döntéseket kell meghozni, akkor a dolgozók sem tolonganak, hogy ők szeretnék ezeket eldönteni. De ez rendben is van, azért magasabb a menedzsment fizetése, mert nagyobb rajtuk a felelősség. Viszont vannak olyan fontos, szimbolikus dolgok, amikre ügyelünk. Nem ugyanaz a fizetése a termelési vezetőnek, mint az előkészítősnek, de karácsonyra ugyanazt az ajándékot kapja mindenki. Nincs olyan, hogy cégvezetői parkoló: ha későn érek be, akkor nekem is kóvályognom kell, mire helyet találok. Az emberek ezeket a dolgokat is értékelik.
Elfogadod a beosztottaidtól, ha nem mindig azt csinálják, amit kérsz?
Nagyon bírom a karakán embereket. Kedves, amikor valaki nem akar zavarni, de én azokat szeretem, akik feltalálják magukat, alkalmazkodnak, de nem adják fel. Nem csinálják, és nem is csinálgatják, hanem megcsinálják a feladataikat. Van, aki a parkolóban találja meg azt az öt percet, amikor tud velem beszélni. És ha elhajtom, akkor máshol visszamászik. Nem olyan embereket akarok felvenni, akik mindenben egyetértenek velem, mert az nem visz előre. Sokszínűséget szeretnék, mert az érték, és nekem az a feladatom, hogy ezt összetartsam. Persze a karakán kollégák felvételének kockázata is van, mert ők velem is ilyenek lesznek. Ha azt várom egy értékesítőtől, hogy a piacon erősen, akár erőszakosan tárgyaljon, akkor nem sértődhetek meg, ha hozzám is bejön és több pénzt kér. Küzdünk, kezeljük, de tény, hogy tőlünk azért nagyon kevesen mennek el. A közösség összetart és megtart.
Nézd meg közelről, hogy készül a kedvenc salátád – a képre kattintva galéria nyílik.
A vezető próbája a nehéz helyzet is. A vírust hogy vészeltétek át?
Viszonylag szerencsésnek mondhatjuk magunkat, éves szinten szerintem olyan 12-15 százalék körüli lesz a visszaesés. Ebben benne van az első hullám 2 nagyon gyenge hónapja, amikor bezártak az éttermek, a Mekik, nagyon sokat számított a délelőtti idős vásárlási sáv, és nagyon hullámzó volt, hogy mennyi igény van a termékeinkre. Aztán nyáron ez szépen visszajött, és most megint van egy, ha nem is olyan radikális, de érezhető visszaesés. A nagyobb gond, hogy importidőszakban 370 forint is volt az euró, minden drágul, és nagyon nehéz a jogos áremeléseket elfogadtatni.
Kellett embereket elküldenetek?
Tavasszal úgy döntöttünk, hogy nem küldünk el senkit. Nyilván az lett volna a legegyszerűbb, ha azt mondjuk, hogy elküldünk 20 fizikai dolgozót, és ha majd visszaáll minden a rendes kerékvágásba, akkor felveszünk másik húszat, úgyis nagy lesz a munkanélküliség. Ehelyett megbeszéltük, hogy hogy tudunk közösen felelősséget vállalni egymásért. A menedzsment lemondott a bónuszáról, az irodai csapattól visszatartottunk 10 százalék bért, a fizikai dolgozókkal meg abban állapodtunk meg, hogy 6 hónapra kitoljuk a túlóra-állásidő elszámolás idejét, hogy egy ilyen nagyon hullámzó helyzetben nyugodtabban tudjunk tervezni. Mindenki hozott áldozatot azért, hogy mindenkit meg tudjunk tartani, és ennek a hatása leírhatatlan. Gondolj bele, milyen sokat jelenthet valakinek, aki az előkészítőben dolgozik, és pontosan tudja, hogy őt elvileg könnyen lehetett volna leépíteni, de mi érte összefogtunk. Egy ilyen helyzetben nagyon megerősödik a bizalom. És túl azon, hogy ez emberileg jó, azt is ismét hangsúlyozom, hogy ennek gazdasági előnye is van hosszú távon.
Mi kell az ilyen jól működő rendszer kialakításához?
Sokféle vezetési stílushoz tudnak alkalmazkodni az emberek, a kiszámíthatóság fontos érték. Az nem megy, hogy a pillanatnyi lelkiállapotom alapján dől el, hogy hogyan reagálok. Egyértelmű és általános érvényű szabályok kellenek, amiket időről időre felül kell vizsgálni és alakítani, ha szükséges. Egyszerű dolgok ezek, például a munkavállalói arany háromszög: Tud, Lehet, Akar. Ezen egység folyamatos magas szinten tartása a cél. És ebben nagyon fontos a kommunikáció. Van egy Viber-alapú csetbotunk, a Salikapitány, melynek a nevét is a dolgozók adták. Izgalmas játék volt megtervezni, milyen legyen a virtuális figura, akitől mindennap üzenetet kapnak: férfi? nő? robot? Annak a jelentőségét sok vezető nem méri fel, mennyit is ad a dolgozóknak, hogy folyamatosan válaszokat kapnak azon kérésekre, melyek őket foglalkoztatják. Senkinek nem könnyű a mostani helyzet, hallanak egy csomó mindent, beteg lesz a szerettük, félnek, nem tudják, mi lesz. Mi felvállaljuk azt is, ha valamit nem tudunk, de amit meg igen, arról beszélünk. Bátorítjuk őket ezekkel az üzenetekkel is, hogy jól csinálják, és hogy mi is hálásak vagyunk nekik.
Nyíltan beszéltél a betegségedről, és sikeres volt a kezelésed is, ezért merek ezzel kapcsolatban én is nyíltan kérdezni. A vezetőtől az emberek mennyire várják el, hogy sebezhetetlen legyen? Hogy hatott az emberekre az, amikor kiderült, hogy komoly betegséggel küzdesz?
Hogy mennyire volt sikeres, az hosszabb távon derül ki, a vastagbélrákműtét és kemoterápia után évente kell kontrollra járni. Mint a drogosok, átmenetileg vagyok tiszta, és ez folyamatosan éberen tart. Ha egy közegben figyelnek rád, akkor az ilyen dolgokat nem tudod eltitkolni, és hogy mindenkinek egyszerűbb úgy, ha tudjuk, mi van a másikkal. Az, ahogy a kollégák ebben a helyzetben reagáltak, nekem nagyon tanulságos volt. Megbeszélés nélkül is mindenki érezte, hogy ez most nem a személyes konfliktusok ideje. Úgy ment le itt egy óriási építkezési beruházás meg a Covid, miközben én kórházban voltam, hogy nem volt konfliktus, béke volt, teljesen sima volt az egész. Erre szerintem nagyon büszke lehet a közösség. Azt is gondolom, hogy egy csomó embert felszabadít, ha látja, hogy nem kell és nem lehet mindig topon lenni, mert az élet nem ilyen. Tele van hullámokkal, hegyekkel, völgyekkel, és ez így természetes.
Nézd meg közelről, hogy készül a kedvenc salátád – a képre kattintva galéria nyílik.
Nyilatkoztad valahol, hogy szeretnél életmodell lenni. Elképzelhető, hogy a főnököm ilyen modell legyen? Mennyire van ez benne lehetőségként egy munkavállaló fejében?
Nekem nagyon fontos, hogy hatással legyek a környezetemre, és persze nehéz szétválasztani, hogy mennyi ebből az ego. A feleségem kérdezgette, hogy miért fontos nekem, hogy mennyien olvassák a LinkedIn-posztjaimat. Biztos benne van az egóm is, jó érzés, hogy az egyik posztomat közel 100 ezren olvasták. De én tényleg hiszek abban, amit csinálunk, és abban is, hogy ha megosztjuk a tudásuk, botlásaink, büszkeségeink, akkor az más cégek kultúrájára is tud hatni.
Ha már cégkultúra. Nagyon sok jó ügy mellé álltok, segítitek, segítettétek a Bátor Tábort, a KórházSulit, és benne vagy egy fenntarthatóság-központú vállalati szerveződésben is. Miközben viszont ott van az a tény, hogy a saláta műanyagba megy, és nem oldható meg egész évben, hogy Magyarországról jöjjön be. Emiatt bizonyára kaptok kritikát is. Erről mit gondolsz?
Abba, hogy egy céget fenntarthatónak ítéljünk meg, sok tényező számít bele. Mennyire etikus, átlátható az adott cég, milyen partnerségben működik együtt a beszállítókkal, milyen környezeti és társadalmi ügyek mellé áll. Az, hogy a téli időszakban – amikor itthon nem tudják megtermelni – kamionnal hozzuk a salátát, az nyilván nem jó. Azon dolgozunk, hogy minimalizáljuk a nem lokális alapanyagot, elnyújtsuk a magyar szezont. Az, hogy műanyagba csomagolom, megint nem jó. Hiába újrahasznosítható, nincsenek meg az újrahasznosítás feltételei. Egyébként most, a covidos időkben felértékelődött a fólia szerepe, hiszem megvédi a terméket a környezeti szennyeződéstől. És ha az egészséges saláta kínál egy jó lehetőséget a világ top 3 problémájának, az elhízásnak a megoldásában, akkor mi végül is a fenntarthatósági összeredmény? Magyarország a világ 4. legelhízottabb országa, számomra nem kérdés, hogy sokkal több jót teszünk azzal, hogy működünk.
Én azt mondom, hogy mindenki tegye a dolgát, és köszönjük meg a másiknak azt, amiben tett valamit. Ha te repülsz, de figyelsz a műanyagmentességre, köszönjük, hogy figyelsz. Ha használsz műanyagot, de nem közlekedsz autóval, te is tettél valamit. Én addig vagyok jól, ameddig úgy érzem, hogy a mérleg nálunk a jó oldalra billen, hogy a nyom, amit hagyunk, az pozitív.
Egyik posztodban írtál arról, hogy nálatok mindenkinek szabad hibázni, bevallani viszont kötelező. Olyan példákat említesz, amelyek bármely más cégnél azonnali szankciókkal járnának. Ilyen jó fejek vagytok?
Ez egy nagyon nagyvonalú hozzáállásnak tűnik elsőre, de ha belegondolsz, mit tudsz csinálni egy ilyen helyzetben? Van egy lelkes, lelkiismeretes kollégád, aki munka közben valamit elszúrt. Megesik. Néha egy rossz gomb megnyomása nagy galibát tud okozni. Te ebbe a kollégába már beletoltál egy csomó melót, energiát, tréningeket. Elcsesz valamit és levonod a pénzét? Vagy kirúgod és kezded az egészet elölről? Komplexen kell nézni, hogy minek mekkora gazdasági hatása van. Ez egy profitorientált cég, és nem akarok úgy csinálni, mintha mi lennénk a Máltai Szeretetszolgálat, mert nem. Viszont igyekszünk egyszerre számba venni az emberi és gazdasági érdeket is, és azt látjuk, hogy érdemes az emberekkel foglalkozni, meg is bocsátani, mert az mindenképpen megtérül.
Nagyon tetszett, amikor azt mondtad, hogy sok ötlet jön alulról, és hogy tényleg hatással lehet a cég életére bármelyik dolgozó. Van kedvenc példád erre?
Persze. Az egyik ahhoz kapcsolódik, hogy 10-kor van egy szünet a termelésben, amikor ki lehet menni. Órát biztonsági okokból nem viselhetnek munka közben. Egyszer jelezték, hogy nincs benn óra, és így nem tudják, mikor van szünet. Addig riadólánccal, meg gyomorkorgás alapján számították az időt.
Jó, tegyünk fel egy órát. De ez már rögtön bonyolult lett. Hova tegyük, hogy mindenki lássa? Én abba a falba nem fúrok. Üveg nem lehet, legyen műanyag, azt le kell fóliázni. Mi van, ha kifolyik az elem? Arra jutottunk három termelési értekezlet alatt, hogy nem tudtuk, mi legyen. És akkor a Lajos, egy tetovált roma srác megkérdezte, hogy nem lehetne-e, hogy az üzemben található számítógépes képernyők sarkába beprogramozzanak egy órát? Nyolcan tíz diplomával nem tudtuk kitalálni, mi legyen... Egyébként is díjazzuk anyagilag is az ötleteket, de neki különdíjat is adtunk ezért, 50 ezer forintot.
Nézd meg közelről, hogy készül a kedvenc salátád – a képre kattintva galéria nyílik.
A dolgozóknak tehát megéri együttműködni. Nektek megéri meghallgatni őket?
Meg. És mindig azt mondom, hogy az csak az egyik része, hogy így mindenki jobban érzi magát, de tényleg meg is térül. Nem megy el a dolgozód, jobb kedvvel, motiváltabban jön be. És olyan is van, hogy egy takarító kolléga ötlete milliókat hoz a cégnek.
Elmeséled?
Úgy dolgoznak benn a gépeknél az emberek, hogy a gumikesztyű alatt cérnakesztyű is van, mert hideg van, és hogy ne hideg kézzel fogják a hideg vasat. Nagyon sokáig ezeket a kesztyűket egyszer használtuk és kidobtuk. Az egyik takarító kolléga vetette fel, hogy nem lehetne-e ezeket is kimosni. Elvittük oda, ahol a munkaruhákat is mossák, és kiderült, hogy míg egy új kesztyű darabára 65 forint, mosatni 11 forint. 8 éve, amikor még kilencvenen voltunk, spóroltunk ezzel 1,8 millió forintot. Most kétszázan vagyunk, 2020 van, és még mindig spórolunk azon, hogy a takarítónak volt egy jó ötlete.
