Állítsd be, hogy a Dívány az elsők között legyen a Google-találatokban!
Néha az ember maga is érzi, hogy nem azt csinálja, amiben a legügyesebb lehetne. Néha pedig nincs is fogalmunk arról, hogy mi az igazán nekünk való feladat. Sokan azt hiszik, hogy pontosan tudják, miben jók, aztán kiderül, hogy mégsem az a szuperképességük, amiről hitték.
Elég vacak, az önértékelést romboló, a napokat sivár szenvedésbe döntő dolog az, ha az ember nem olyan munkát végez, ami igazán neki való. Pedig rengetegen vagyunk ezzel így. Szerintem elég világos a következtetés, hogy ha mindenki azt csinálná, amiben a legjobb, akkor a munkahelyek is eredményesebbek lennének, amellett, hogy a dolgozók is jobban éreznék magukat. Kinek a felelőssége, hogy ez sok esetben mégsem így van? A vásár itt is kettőn áll: a munkahelyeknek és a vezetőknek a figyelme vetülhetne nagyobb arányban arra, hogy ki miben jó, és a munkaszervezésben is lehetne alkalmazni azt a rugalmasságot, ami szükséges ahhoz, hogy az emberre rátaláljon a hozzáillő feladat. Másrészt nekünk sem ártana felismerni a saját erősségeinket – mert bizony, ahogy Whitney Johnson executive coach írja a HBR-en, sokszor tévedésben élünk értékeinkkel kapcsolatban.
Írj nekünk
Szerzőnk, Szalay Ágnes pszichológus, több mint 15 év szervezetfejlesztési tanácsadói tapasztalattal. A SelfGuide pszichológiai műhely egyik alapítója. Coachként támogatja ügyfeleit céljaik megtalálásában és elérésében, legyen szó munkahelyi, vezetői vagy személyes fejlődési igényről. Motivációs elakadással, karrierváltással, stresszkezeléssel, szakmai, vezetői fejlődéssel kapcsolatban lehet hozzá fordulni személyesen, vagy olvasói levélben, melyre (a névtelenséget megőrizve) a Dívány.hu-n is szívesen válaszol.
Johnson az NFL egyik példáján keresztül mutatja meg, mennyit jelenthet, ha jön egy vezető, aki aszerint oszt feladatokat, hogy kit mire lát a legalkalmasabbnak. A 2018-as Super Bowlon már látható volt, hogy az edzők rádión kontaktálnak egymással. Ez számukra nagyon-nagyon hasznos volt, a különböző helyeken lévő edzők azonnali eszmecseréje ugyanis sokat dobott a játékon és a hatékony edzői működésen. 2018-ban már nem egy extrém innovatív ötlet a rádió használata, mégsem tudták korábban alkalmazni, mert nem tudták levédeni a frekvenciát. Az újságírók vagy bárki más, kisebb technikai ügyességgel belehallgathatott, ezért nyilvánvalóan nem volt célszerű igazán fontos és kritikus információkat megosztani rajta. Az NFL rádiótechnikai innovációját John Cave hajtotta végre – de ez valószínűleg sosem történt volna meg Michelle McKenna-Doyle nélkül, aki az NFL információs technológiai igazgatója lett.
Néha kisebb feladattal nagyobb hasznod lesz
Cave már korábban is az NFL-nél dolgozott, a teljes vállalatirányítási rendszer fejlesztése volt a feladata. McKenna-Doyle az igazgatói székbe kerülve pedig azt látta, hogy a dolgozók mintha küszködnének a munkahelyükön – nemcsak Cave, hanem mások is. Feltűnt neki, hogy nem azért szenvednek, mert nem elég ügyesek vagy tehetségesek, hanem mert nem azt csinálják, ami igazán illik hozzájuk. Alapos felmérést végeztetett a képességekről, és ez alapján elkezdte átstrukturálni a munkaköröket. Hozzá kell tenni, hogy ennek a dolgozók eleinte egyáltalán nem örültek. Sőt. Egyrészt mindenki utálja a változást, másrészt pedig ez sok esetben, például John Cave esetében is azzal járt, hogy a felelősségi köre leszűkült. Az új vezető ezzel együtt is azt látta Cave-ben, hogy kitűnő innovátor, igazi feltaláló lehetne, csak éppen nincs erre ideje, mert a nagy rendszerrel foglalkozik, ami viszont talán kevesebb kreativitást igényel, mint amennyi neki van. Cave-nek magának is el kellett fogadnia, hogy egy-egy innováció legalább annyira, vagy még inkább értékes, mint a teljes rendszer felügyelete, és amint ez megtörtént, képes is volt létrehozni egy olyan újítást, ami jelentősen megváltoztatta a játékot, nagy hatása volt a teljes futballvilágra.
Fejlesztők, coachok és menedzsmenttankönyvek évtizedek óta szajkózzák, hogy építs az erősségekre. Ez szervezeti szinten azért szokott nehéz lenni, mert tartanak attól, hogy rugalmassá tegyék a rendszert. De az egyének is akadályai ennek, mégpedig azért, mert nem ismerik fel, de még inkább mert nem értékelik a saját erősségeiket.
Lebecsüljük a szupererőnket
Általában amiben igazán nagyon jók vagyunk, azt erőfeszítés nélkül tesszük, rendkívül könnyűnek tűnik számunkra, olyan, mint a levegővétel. Ha a főnököd megbíz valami olyan feladattal, ami valójában a te szuperképességedet használja ki, akkor arra gondolhatsz, hogy nem tart sokra, ha csak ilyen egyszerű feladatot bíz rád. Nem becsülöd sokra azt a képességedet, amiben igazán rátermett vagy, mert többre tartod azt, amit vérrel és verejtékkel szereztél meg.
Ezért a vezetőknek nemcsak az a feladatuk, hogy rájöjjenek, ki miben erős, de még meg is kell győzniük az embereket arról, hogy az, amit könnyűnek és ezzel összhangban értéktelennek hisznek, nagyon is értékes dolog a szervezet, a csapat szempontjából. Így alakíthatnak ki egy olyan szupercsapatot, amiben mindenki az erősségét kamatoztatja.
A következő kérdéseket érdemes feltenni, hogy választ kapjunk arra, kinek mi az erőssége:
Mi idegesít nagyon? Értve itt a másokban felfedezhető hibákat, hiányosságokat. Nekem például nagyon gyorsan megy az írás, ezért rettenetes türelmetlenné tudok válni, ha valaki fél órát szöszöl egy mondat megfogalmazásán. A gyorsasággal együtt viszont hibák is biztosan maradnak a leírt mondataimban, amik engem kevéssé zavarnak, másnak meg, aki jobb a szabálykövetésben, fizikai fájdalmat okoz ezeknek a hibáknak a látványa. Azzal kapcsolatban húzza fel magát az ember, ami neki végtelenül könnyűnek tűnik, szinte automatikus, és felfoghatatlan számára, hogy másnak miért nem megy.
Milyen dicséreteket negligálsz? Ha valami egyszerűen megy, akkor alábecsülöd a fontosságát, a nehézségét, és egy ezzel kapcsolatos köszönetre vagy dicséretre azt mondod, hogy „ugyan, semmiség”. Pedig azért kaptad a dicséretet, mert másnak igenis fontos és értékes az a munka. Úgyhogy érdemes átgondolnod, hogy mennyire becsülöd alá.
Min gondolkodsz, amikor éppen semmin sem KELL gondolkodnod? A buszon, utazás közben, vagy amíg a kutyát sétáltatod, vagy bármilyen üresjáratban, min jár az agyad? Valószínűleg valami olyasmin, ami őszintén érdekel, ami foglalkoztat, amihez van érzéked.
Néha jól látszik, hogy mit kéne tenni, mégsem tesszük
Johnson azt mondja, hogy ha megkérdez vezetőket, hogy miért éppen azokat az embereket vették fel, akiket – és a csapatban kinek mi az erőssége, akkor általában teljesen más válaszokat kap, mint amiket az adott emberek CV-jében olvashatna. A jó vezetők látják, hogy ki miben jó, és ha van bátorságuk, akkor úgy is alakítják a dolgokat, hogy az emberek abban a szerepkörben is találják magukat, amiben a legjobbak.
Rengeteg-rengeteg emberrel beszélek, aki úgy érzi, valami alapvető dologban nagyot kéne fejlődnie (értsd: jelenleg alkalmatlan, elégtelen), és azzal küzd, hogy jobb legyen egy nem testhezálló dologban, miközben elhanyagolja, észre sem veszi, hogy milyen jó másban. És egy csomó vezetőt is látok, aki pontosan látja, hogy a beosztottai közül az egyik feladatkör Borinak megy jól, a másik pedig Zsófinak – és mégsem mer változtatni, hiszen az az elvárás, hogy minden feladatot mindenki csináljon.
Az eddigiekből két dolgot érdemes megjegyezni. Vedd észre, és semmiképp se becsüld le azt, amiben sokkal jobb vagy, mint az átlag. A másik pedig, főleg, ha vezető vagy – de szülőként ezt éppúgy hasznosíthatod –, hogy az erősségek alapján osztogass szerepköröket.
