Állítsd be, hogy a Dívány az elsők között legyen a Google-találatokban!
Megszoktuk, hogy szinte helyzettől függetlenül mindig elérhetőnek kell lennünk. És ha mégsem, akkor ott motoszkál bennünk valami halvány bűntudat: biztos megengedhetem magamnak a kimaradás luxusát? Darwin, Steve Jobs vagy a világsikerű musical szerzője, Lin-Manuel Miranda bizony nem félt kicsit elengedni magát. Az ő példájuk is bizonyítja, mekkorát nyerhet a világ, ha néha kikapcsolunk.
Már Darwin is korlátozta a munkaidejét
Talán nem véletlen, hogy a valódi áttörések sokszor nem abban az állapotban születnek, amikor feszülten rendelkezésre állunk. Állítólag már maga Charles Darwin is csak napi 4–5 órát dolgozott fókuszáltan, a nap többi részében sétált, pihent, gondolkodott. Lin-Manuel Miranda egy mexikói tengerparton kezdett el dolgozni azon az ötleten, amiből később a világsikerű Hamilton című musical lett. „Egy jó ötlet nem akkor jön, amikor millió dolgot csinálsz… hanem a pihenés pillanataiban” – mondta. Vagyis nem egy túlhajtott időszak közepén jött az átütő ihlet, sokkal inkább akkor, amikor végre megengedte magának a pihenést, amikor volt ideje olvasni, gondolkodni, hagyni, hogy összeérjenek a dolgok. Hasonlóan megengedő magával szemben Stefan Sagmeister világhírű osztrák grafikus is (aki többek között a Rolling Stones-nak is tervezett albumborítót); ő hétévente egy teljes évre „bezárja a boltot”. Elmondása szerint csak így tud megújulni, és ha nem állna meg időről időre, akkor egyszerűen elkezdené ismételni önmagát. Sőt, a munkamániás Steve Jobs is híres volt arról, hogy ha elakadt, felállt és sétálni ment – nem erőltette tovább a problémát.
Ezek a történetek is bizonyítják, hogy a pihenés nem a munka ellentéte, sőt sokkal inkább a feltétele. A kreativitásnak, a jó döntéseknek és végső soron a hosszú távú teljesítménynek is megvan a maga ritmusa. Erről szól a longevity, a hosszú és egészséges élet tudománya is, amely hangsúlyozza: a pihenés és a kikapcsolódás a hosszú, egészséges élet megkérdőjelezhetetlen biológiai szükséglete. A kutatások azt mutatják, hogy a krónikus stressz – amely felgyorsítja a sejtek öregedését – hatásainak visszafordításához és a szervezet helyreállító rendszereinek aktiválásához tudatos, rendszeres leállásra van szükség.
A longevity, azaz a hosszú élet tudományának kutatói több pihenési típust azonosítanak, amelyekre szükség van a kiégés elkerülése és a hosszú távú egészség támogatása érdekében. A fizikai pihenés (passzív és aktív) magában foglalja a minőségi alvást (7–9 óra) és a könnyű mozgást, például a sétát vagy a könnyű nyújtást. A mentális pihenés rövid szüneteket jelent az állandó „mentális zaj” megállítására, például mindfulness, meditáció vagy a természetben töltött idő révén. A szenzoros pihenés a képernyőktől, erős fényektől és zajtól való tudatos elzárkózás a túlzott stimuláció korlátozása érdekében, az érzelmi pihenés pedig azt jelenti, hogy időt szánunk az érzések feldolgozására és a határok felállítására. De vajon lehet-e mindez több, mint egyéni stratégia? Lehet a pihenés szervezeti szinten is tudatos eszköz?
39 évnyi szabadság egyetlen év alatt
A kérdés elsőre talán idealistának hangzik, és néhány vezető attól tart, hogy a „mindig elérhető” elvárás lazítása egyet jelent a színvonal csökkenésével. A valóságban azonban ennek az ellenkezője igaz: a magasabb óraszám nem tesz produktívabbá, a krónikus túlterheltség rontja a jóllétet, valamint az üzleti teljesítményt is: romlik a fókusz, nő a hibázás esélye, és csökken az innováció.
Bár a legújabb trendek azt mutatják, hogy a munka és a magánélet egyensúlya kiemelt prioritássá vált, Magyarországon ez a gondolkodás még kevésbé általános, ugyanakkor szerencsére már itthon is látszanak olyan kezdeményezések, amelyek ebbe az irányba mutatnak. Ilyen a Yettel Recharge programja, amelynek konstrukciója egyszerű: minden ledolgozott ötödik év után egy teljes hónap, vagyis 30 nap egybefüggő, extra fizetett szabadság jár az alapkereten felül a munkavállalóknak. Az első évben a Yettel 469 munkatársa vált jogosulttá erre a lehetőségre, ami összesen közel 15 ezer napnyi szabadságot jelentett – szervezeti szinten 39 évnyi extra pihenőidőt.
Ez a szám nemcsak jól hangzik, de jól mutatja azt a szemléletet is, hogy a hosszú távú teljesítmény alapja sokkal inkább a mentális frissesség, mint a folyamatos jelenlét, a szenior tudás megőrzéséhez pedig a szoros kontroll helyett inkább valódi feltöltődés szükséges.
Egy átfogó, több mint 20 vizsgálatot elemző kutatás például azt találta, hogy már rövidebb szünetek is mérhetően javítják a teljesítményt és a jólétet, különösen kreatív feladatok esetén. A túlmunka gazdasági szempontból is zsákutca. Az úgynevezett csökkenő hozadék törvénye szerint egy pont után minden plusz munkaóra egyre kevesebb eredményt hoz, sőt, végül rontja a teljesítményt. Sőt, kutatások azt mutatják, konkrét negatív hatásai vannak az emberi agyra.
Ma már azt is látni, hogy a túlterhelt és alváshiányban szenvedő alkalmazottak 45%-kal alacsonyabb munkával való elégedettségről számolnak be, mint kipihent társaik, vagyis a pihenés – különösen a hosszabb, egybefüggő pihenés – valójában stratégiai eszközzé válhat, ha hosszabb távon akarunk jól dolgozni.
A munka után édes a pihenés?
Fontos ugyanakkor, hogy az olyan programok, mint amilyen a Recharge is, nem működnek maguktól. A 30 napos távollétek komoly erőforrást igényelnek: helyettesítések megtervezését, előre gondolkodó csapatmunkát és rugalmas működést. Vagyis csak ott tudnak jól működni, ahol a szervezeti kultúra is támogató, és a programok így egy tágabb, holisztikus megközelítés részévé válhatnak.
Ehhez a tágabb megközelítéshez tartoznak azok az egyéb jóléti elemek is, melyekkel a Yettel támogatja a munkavállalókat. Ilyen például a négyhetes apaszabadság, a nagyszülői szabadság, az anonim lelki, jogi és pénzügyi tanácsadás, vagy akár a sportolási lehetőségek is. A munka–magánélet egyensúlyát támogató intézkedések pedig közvetetten a teljesítményre és a lojalitásra is hatnak. Egy több mint 1500 munkavállalót vizsgáló tanulmány kimutatta, hogy a családbarát és jóléti programok önmagukban nem feltétlen növelik közvetlenül a teljesítményt, viszont jelentősen javítják a dolgozók jóllétét. A jobb közérzet pedig már mérhetően hozzájárul a hatékonyabb munkavégzéshez és elköteleződéshez.
A megtartás pedig igen fontos szempont minden cég életében manapság, hiszen a fluktuáció amellett, hogy HR-probléma, komoly üzleti veszteség is: tudás, tapasztalat, kapcsolatok mennek el vele. Különösen igaz ez a szenior szakemberekre, akiknek a pótlása rengeteg idő és energia. Nem feltétlenül a magasabb fizetés az, ami hosszú távon megtart, sokkal inkább számít, hogy a munkavállaló mennyire érzi fenntarthatónak a saját működését. Van-e tere regenerálódni, van-e lehetősége „kiszállni” anélkül, hogy kiesne.
A longevity egészségügyi és munkahelyi kérdés is. Egyre több cég ismeri fel, hogy a kitartás, a terhelhetőség és a munkabírás helyett az energiamenedzsment válik kulcskérdéssé. A kiemelkedő teljesítmény nem a ledolgozott órák számán múlik. Sokkal inkább azon, milyen munka kerül ki végül a munkavállalók kezéből. A minőségi munka pedig csak akkor megvalósítható, ha az embereknek van terük gondolkodni, regenerálódni és teljes mértékben elkötelezettnek lenni, amikor eljön az ideje a teljesítménynek. Mert könnyen lehet, hogy a következő jó ötlet pont akkor jön, amikor “töltőre tettük” magunkat, és nem kell állandóan elérhetőnek lennünk.
A cikket a Yettel támogatásával a Dialogue Creatives készítette, nem a Dívány szerkesztősége. Arról, hogy mi is az a támogatói tartalom, itt olvashat részletesebben.
