Állítsd be, hogy a Dívány az elsők között legyen a Google-találatokban!
A munkahelyi konfliktusok jelentős része nem egyik napról a másikra alakul ki. Sokszor a ki nem mondott feszültségek, a tisztázatlan szerepek, a hiányzó visszajelzések és a vezető felé meg nem fogalmazott kritikák épülnek egymásra. De miért olyan nehéz őszintén beszélni a főnökkel, és hogyan lehet egy csapatban valódi, nem csak látszatkommunikációt teremteni?
Nádai Réka játékos tréner, kommunikációs szakember tíz éve dolgozik céges csapatokkal, vezetőkkel és munkavállalókkal. Saját, játékosításon alapuló, élményalapú módszertanával nem előadásokat tart, hanem valós helyzeteken és gyakorlatokon keresztül mutatja meg a csoportoknak, hol akad el a kommunikációjuk, milyen minták szerint működnek, és min kell változtatniuk ahhoz, hogy jobban tudjanak együtt dolgozni.
Amikor egy csapat tréningre érkezik, mennyire nyitottak a résztvevők? Előfordul, hogy inkább teherként élik meg?
Persze. Őket hívjuk túszoknak. Nagyon sokszor találkozom ilyen túszcsapatokkal, akiknek kötelező részt venniük mondjuk egy konfliktuskezelési vagy kommunikációs képzésen. Ők sokszor az emlékeikből indulnak ki, hogy régen milyenek voltak a tréningek. Trénerként nekünk azt tudnunk kell, hogy a munkavállalók ilyenkor kiesnek a munkából és nagy rajtuk a teher, hogy mikor hozzák majd be a lemaradást.
Ezért pontosan akkor lesz hatékony a tréningünk, ha fejlődésben, technikában ad annyit, hogy a későbbiekben kétszeresen, háromszorosan, négyszeresen visszakapják ezt az időt. Ha annyival jobb lesz a működésük, annyi gyakorlati dolgot tudnak azonnal magukkal vinni, hogy onnantól könnyebbek lesznek a mindennapok, az egymás közötti munka, az együttműködés.
Ha ez nem történik meg, akkor valóban érezhetnék úgy, hogy tényleg csak „kiesett egy nap”, feleslegesen ment el az idejük. Összességében azt látom, hogy ez az érzés már a nap elején nagyon hamar elillan, mert hiába érkeznek sokan úgy, hogy „jaj, most itt kell ülni, meddig fog ez tartani?”, de amikor látják, hogy innovatív, a gyakorlatban azonnal hasznosítható dolgokat kapnak, gyorsan átbillen pozitívba a hozzáállásuk.
A munkád során látod, hogy a munkavállalók miért nem mernek őszintén beszélni a főnökükkel?
Igen. Sokszor szomorú, hogy pont maga a vezető nem vesz részt egy ilyen napon, nem nyitott meghallani a kollégák igényét erre. Ilyenkor nehéz, hogy olyan dolgon kellene dolgoznunk, amit ott helyben nem tudunk változtatni egy hiányzó elem miatt.
De amíg nincs nyitás egy vezetőben arra, hogy ő is részt vegyen benne, élesben lássa, hallja az aktuális elakadásokat, addig nyilván a háta mögött nem dolgozunk.
Olyan dolgokkal tudunk foglalkozni, amelyek jelen vannak a térben. Amikor olyan háttérben lévő problémák kerülnek elő, amelyeken ott és akkor nem tudunk változtatni, akkor azzal foglalkozunk, hogy az adott embereknek milyen ráhatása van a történetre és a résztvevők saját kommunikációjával, készségeivel, kontrollkörébe eső ügyekkel tudunk dolgozni.
Amikor viszont egy szervezet már olyan tudatossági szinten van, hogy tudja, a vezetőt is fontos bevonni a közös fejlődésbe, akkor az csak a tréning elején nehéz néhány pillanatig. Amíg túllépünk azon, hogy „jaj, itt ül a főnök a körben, hogyan fogjuk így elengedni magunkat”.
Természetesen trénerként erre fel vagyunk készülve, tudatosan nem teszünk dominanciában különbséget résztvevők közt, hiszen mindenki a személyes fejlődésért van ott aznap. Egy vezető ugyanúgy a saját köreit futja, a saját tudatosodásának útján halad, mint a többi résztvevő és beosztástól függetlenül mindenkinek van mit fejlesztenie.
Mit gondolsz, miért nehéz őszintén kommunikálni a munkahelyen? Generációs különbségek is vannak ebben?
Azt figyelem meg, hogy az emberek alapvetően konfliktuskerülők, ami az evolúciónkra, biztonságra törekvésünkre visszavezethető dolog, ezzel önmagában nincs semmi baj. Viszont elég sok munkahelyi probléma pont abból pattan ki, hogy a tiszta kommunikáció hiányzik vagy nem 100 százalékban lehetséges, az egymás felé nyíltan és asszertíven megfogalmazott kérések és határhúzások nem történnek meg. Ez nagyon sokszor probléma. Akárcsak az, ha nincsenek leosztva tisztán a munkahelyi szerepek, nincsenek körvonalazva a feladatkörök.
Sok helyen gondot okoz, hogy valaki elvégez egy csomó olyan munkát, amiről azt gondolja, hogy az ő dolga, vagy éppen nem is gondolja, hogy az ő dolga, de megcsináltatják vele.
Ott vannak a dominancia-harcok is. Akár munkavállaló és munkavállaló között, akár vezetői oldalról. Nagyon sokszor felborul a kommunikációs partnerség és egyáltalán nem mellérendelő, elfogadó hangnemben zajlik egy vita, hanem inkább elszámoltatásként működik. Nincs nézőpontváltás vagy a másik megértése, hanem a kommunikáció célja egyedül a hatékonyság fokozása: „csinálod azt, amit kértem tőled, és kész”.
Miközben arról sem szabad elfelejtkezni, hogy a munkahelyen is emberek dolgoznak. Nem lehet valakiről, mint a Severance-ben, leválasztani a munkahelyi és a magánéleti részét a személyiségének. A munkahelyi problémák a magánéletre is visszahatnak, és ennek a figyelmen kívül hagyásával nagyon sokat veszítenek a cégek.
A Különválás (Severance) egy amerikai sci-fi és pszichothriller sorozat, amely egy különös munkahelyi kísérlet köré épül. A történetben egy vállalat dolgozói beleegyeznek abba, hogy egy műtéti eljárással élesen elválasszák egymástól a munkahelyi és a magánéleti tudatukat. Így jön létre a „benti” énjük, amely kizárólag az irodai létet ismeri, és semmit sem tud a kinti életükről, míg a „kinti” énjüknek fogalma sincs arról, mivel telnek a munkahelyi órái.
Sok helyen látom, hogy érdekli a tagokat, de elakadnak az egymás felé vezető úton, akár generációs különbségekről, akár egyszerűen arról van szó, hogy különbözőek vagyunk. Ez egy olyan tág nézőpont, amire egy vezetőnek kiemelten koncentrálnia kell, hiszen feladata, hogy kitalálja miként tud nagyon különböző embereket egy helyen úgy „jóllétben” tartani, hogy ez egy egymást támogató kör legyen.
Mert aki jól érzi magát egy munkahelyen, az motiváltabb lesz, hatékonyabban dolgozik. Ettől jönnek a sikerélményei, ettől még motiváltabb lehet, ami hozzájárulhat ahhoz, hogy még hasznosabbnak érezze magát, szeressen bejárni dolgozni. De ehhez kell egy olyan alap, egy olyan „vállalati termőföld”, amiből ki tud indulni. Ha ez már alapból nincs meg, az új kolléga egy kommunikációs szempontból sivatagos terepre érkezik, akkor vesztes helyzetből indul, el sem tud kezdeni építkezni.
Pedig nagyon sokan érkeznek úgy egy új munkahelyre, hogy az elején motiváltak, szeretnék beletenni magukat. Ugyanazt érezzük, csak a Z generáció tagjai sokszor már ki is merik mondani azt, amit egy X, Y generációs nem feltétlenül mondana ki, ez sokszor kijön a generációs tréningeken.
A Google új funkciója segítségével beállítható, hogy milyen oldalak jelenjenek meg a keresési eredmények között. Ha nem akarsz lemaradni cikkeinkről, kattints erre a linkre. Utána csak annyi a dolgod, hogy bepipáld a Dívány neve mellett megjelenő kis négyzetet – ahogy a képen látod.
Ha mindent jól csináltál, a „Saját források” felirat mellett látható lenyíló listában látnod kell a Díványt. Ezzel kész is vagy.
Amikor viszont rendben van egy munkahelyi bioszféra, amikor pszichológiai biztonságban tudnak együtt dolgozni az emberek, mert őszintén meg lehet beszélni a feszültségeket, tudunk egymáshoz empatikusan és nyíltan állni, a vezetőnk képes elbírni a kritikát, nyitott a többiek véleményére és nem csak látszatkommunikáció van – vagyis nem csak megkérdezzük a többiek véleményét, de nem változik semmi –, akkor helyre tud állni egy félrement működés is.
A vezetők általában tisztában vannak azzal, ha valamilyen kompetenciahiányuk van?
Nagyon megváltozott az a vezetői kép, amit ma elvárunk, ahhoz képest, amit pl. 20-30-40 évvel ezelőtt elvártak a dolgozók egy munkahelyen. Ma már inkább egy mentor- vagy coach szemléletű vezetői kiállást látnánk szívesen, míg régebben sokkal inkább szakértői vezetői szerep volt a fókuszban. Ha belegondolunk, például jó esetben a gyárban kinevezték azt a szakit, aki a legalaposabb, a legjobb volt a munkájában, és ő a szaktudásán keresztül vált vezetővé.
Nyilván van olyan menedzser is – és ez személyiségfüggő persze –, aki azt gondolja, hogy majd magától belejön és nem is nagyon érti, miben kellene fejlődnie, hiszen majd az adott helyzetre reagál. Ez a reaktív viselkedés… de vannak olyanok is, akik proaktívan, előre gondolkodva és felkészülten szeretnének vezetni. Előre szeretnének tervezni a nehéz helyzetekre, szeretnének tudatosabbá válni abban, hogy a kommunikációjukkal, a viselkedésükkel, a konfliktuskezelési képességeikkel, az empátiájukkal hogyan hatnak másokra.
Mert borzasztóan fontos, hogy egy vezető tudatában legyen annak, mekkora hatással van a stratégiája, víziója, viselkedése az összes kollégájára és a szervezetre egyaránt. Amikor ebben tudatosodnak, akkor az a tapasztalatom, hogy azok, akikkel én együtt dolgozom, utána nagyon nyitottak lesznek arra, hogy tovább tanuljanak. Ez egy pozitív spirál: elkezdik egyszer, rájönnek, hogy mennyire hasznos, és utána sokkal többet kezdenek el dolgozni magukon. Én ehhez is tervezek személyre szabott, gamified programokat, tréningeket, hogy mindezt élményeken, tapasztalásokon keresztül tehessék meg.
Feladatod visszajelzést adni a csapatnak vagy a vezetőnek arról, milyen problémákat láttál, és milyen fejlesztési irányok lennének hasznosak?
Témafüggő. Ha „szimpla” csapatépítőn vagyunk, akkor nyilván nem fogok mély elemzésbe belemenni. De abban a szerencsés helyzetben vagyok, hogy főleg olyan helyekre hívnak meg, ahol elismerik a szakértelmemet, vagy azt gondolják, hogy kívülről „jól” fogom látni őket, és ha kialakul ez a bizalmi viszony, akkor nagyon sokszor megkérdezik, igen.
Én mindig addig a szintig megyek el a visszajelzés-adásban, ameddig az adott vállalat kéri. Ha ez olyan szinten van, hogy „az adott tréningnapról” mit gondolok, akkor azt mondom el. Ha olyan szinten van, hogy adjak tanácsot arra vonatkozóan, milyen tréningek, fejlesztési utak lennének jók a csapatnak, akkor azt is nagyon szívesen adok.
Amit nem szoktam tenni, az etikai szempontból az, hogy „kielemezem” a csapatot a vezetőnek úgy, hogy ők nem tudnak róla.
Az szembemegy a tréneri etikával, hogy tartok egy tréningnapot, és utána leülünk, hogy „na, akkor mit láttam a csapaton”, ilyet nem szoktam vállalni, én a résztvevőket képviselem.
Ha az igény úgy érkezik egy cégtől, hogy mérjük fel, milyen a csapatdinamika, akkor alapból úgy indítom a napot, hogy most megnézünk közösen egy napot, és utána visszajelzést adok nektek. Erre kvázi egy láthatatlan szerződéskötés történhet a résztvevőkkel, megbeszéljük, hogy itt és most ezeket nézni fogom, és utána, ha kíváncsiak vagytok, nagyon szívesen adok nektek visszajelzést. Erre egyébként szokott igény lenni, és hálásak érte.
Főleg azért, mert a visszajelzés kultúra sok cégnél borzasztóan el van csökevényesedve, pl. nincs sem rendszeres one-on-one, vagyis személyes visszajelzés, sem szervezeti visszajelzés a kollégák munkájára.
Ez általánosan fejlesztendő szervezeti probléma a legtöbb helyen, hiába igénylik a kollégák, nincsen elég visszajelzés semmilyen irányból. A vezetők felé sem, de lefelé sem.
A jó munkahelyi működés nem attól lesz erős, hogy nincsenek konfliktusok, hanem attól, hogy merünk kapcsolódni egymáshoz akkor is, amikor nehéz helyzetek vannak. Én abban hiszek, hogy a kommunikáció, az együttműködés és a csoportdinamika fejleszthető játékosan, élményeken keresztül, valódi felismerésekkel, így a workshopjaimon és tréningjeimen pontosan ezzel foglalkozunk.
Kapcsolódó cikkünkben arról olvashatsz, hogy mikor érdemes munkahelyet váltanod.
