Néha pont azok lépnek ki egy munkahelyről, akik a leginkább szívükön viselik a szervezet, az intézmény sorsát. Ez a fő állítása Ronald Allan Pablo írásának, amelyet a LinkedIn nevű üzleti közösségi oldalon osztott meg pár hónappal ezelőtt. Az adatvédelemmel foglalkozó szerző maga sem hitte volna, hogy a cikke ennyire népszerű lesz az interneten. Azonban az általa megfogalmazott gondolatokhoz rengetegen tudtak kapcsolódni, mert emberek ezrei éltek meg az övéhez hasonló tapasztalatokat. Te is közéjük tartozol?
Mindenhol vannak problémák, de nem mindegy, hogyan kezelik őket
Nincs olyan, hogy tökéletes munkahely. Mindenhol vannak problémák. Általában múltjuk is van, és a vezetők maguk is tudatában vannak a nehézségek létezésének. A kérdés tehát nem az, hogy vannak-e problémák, még csak nem is az, hogy észreveszik-e őket, hanem az, hogy mit kezdenek velük. Őszintén, átláthatóan, egymással kooperálva mindent megtesznek a megoldásért? Vagy látszólag ugyan elismerik a problémákat, de hagyják tovább üszkösödni őket, mígnem teljesen szétbomlasztják a közösséget és ellehetetlenítik a minőségi munkavégzést? Mennyire képes rugalmasan változni a szervezet, vagy minden egyes módosítás hosszú hónapokat, netán éveket vesz igénybe? Kihez lojális a vezetőség? A régóta ott dolgozó haverhoz, aki már egy ideje belekényelmesedett a munkájába, de sok vizet legalább nem zavar? Milyen fogadtatásra lelnek a szervezeti kultúra javítására irányuló törekvések?
A problémák kezelése két táborra osztja a dolgozókat
A munkahelyi elégedetlenséggel többnyire két dolgot lehet kezdeni. Ha nem hiszed el, hogy bármi is megváltozhat, akkor előfordulhat, hogy inkább te magad húzódsz vissza. Páncélt növesztesz, közönyössé válsz, a havi fizetéseden kívül nemigen törődsz mással, pláne nem a szervezet egészét érintő problémákkal. A második táborba azok tartoznak, akik nem képesek nem látni a nagy képet, akik értik a problémák strukturális okait, és javaslataik is vannak a lehetséges megoldásokra. De mivel ezek végrehajtásához nem kapnak kellő támogatást a főnökeiktől, sőt sok esetben még hátráltatják is őket, így egy idő után azt élik meg, hogy állandóan falakba ütköznek, hogy csak a saját életüket nehezítik meg a jobbító törekvéseikkel, de a munkahelyükön mondhatni semmi sem változik.
Ők azok az alkalmazottak, akik kínlódni kezdenek a kihagyott fejlődési lehetőségek, a beteljesületlen potenciálok vagy az elpocsékolt erőforrások miatt. Akik napi szintű frusztrációt élnek meg, míg végül arra a fájdalmas következtetésre jutnak, hogy – bármennyire is szeretnének – a továbbiakban nem képesek azonosulni egy olyan szervezettel, amely csak tüzet oltani képes, halogat vagy álmegoldásokkal hozakodik elő. Egyre többet csalódnak a munkahelyükben, és egyre kevésbé tudnak közösséget vállalni olyan emberekkel, akik nem osztják a problémákkal kapcsolatban érzett aggodalmukat, felháborodásukat. Így egy ponton úgy döntenek, hogy nekik itt már nincs keresnivalójuk, s inkább benyújtják a felmondásukat.
Így alakul ki a közömbösség és a szolgálatkészség kultúrája
Igazából létezik egy harmadik munkavállalói csoport is, akik ugyanúgy éreznek, mint a második tábor, de valamiért (például anyagi okok, változástól való félelem) nem akarnak vagy tudnak felmondani. Mivel a problémákkal kapcsolatos tudatosság a folyamatos diszkomfort állapota egy változásra képtelen szervezetben, így pár hónap leforgása alatt ezek az alkalmazottak is teljesen felőrlődnek, míg végül az 1. vagy a 2. táborban találják magukat. Hová vezet mindez?
Sajnos oda, hogy a szervezetnél dolgozó régi motorosok, akik előléptetéseket kapnak és középvezetők lesznek, sokszor vagy azokból kerülnek ki, akik eleve vakok voltak a szervezeti kultúrát érintő strukturális problémákra, vagy olyanokból, akik az évek során megtanulták nem beleártani magukat a szervezet belső ügyeibe. Mindkét forgatókönyv oda vezet, hogy jó eséllyel egy nemtörődöm, érzéketlen menedzsment alakulhat ki a cégen belül. Ráadásul amikor az új kollégák jeleznek egy problémát, a régiek sokszor azonnal hárítani kezdenek. Ezt azért is teszik (többnyire tudattalanul), hogy ne kelljen szembenézniük azzal, hogy eddig miért nem kezelték a helyzetet, miért nem tettek semmit. Ezt elkerülendő, hajlamosak lehetnek inkább bagatellizálni a problémát, vagy azt mondják, hogy minden változás csak lassan érik be. Ezeknek a reakcióknak tulajdonképpen az a funkciójuk, hogy ne kelljen vállalni a felelősséget, illetve igazolni lehessen (gyakran önmaguk előtt is) az eddigi passzivitásukat.
Mit lehet tenni vezetőként?
A legfontosabb az lenne, hogy meg tudd hallani az alkalmazottaid hangját. A saját területén ugyanis biztosan mindegyikük be tud számolni olyan nehézségről, amik felett te esetleg átsiklottál, vagy aminek a megoldását eddig halogattátok. Különösen azokra figyelj oda, akik képesek átlátni egy adott probléma strukturális okait, és őszintén, átláthatóan, fejlesztő céllal fogalmazzák meg a kritikáikat. Egy ilyen munkatárs mer konfrontálódni, így néha úgy tűnhet, hogy túl sok zűr van körülötte. De ha komolyan veszed és megbecsülöd őt, akkor az egyik legértékesebb munkatársad válhat belőle.
Az is lényeges továbbá, hogy megtanuld olvasni a jeleket. Ha a legtehetségesebb dolgozóid elkezdenek visszahúzódni, csendben lenni, vagy éppen szép sorban felmondani, akkor a közömbösség kultúrája el is kezdett felülkerekedni a szervezetben. Egy ilyen helyen idővel csak régi bútordarabok maradnak meg, akik pénzt keresnek, de már mindenbe beletörődtek. Az újakat hamar megrágja és kiköpi a szervezet, az újító ötleteikkel együtt.
Változni persze nem mindig könnyű, de fontos, hogy ne a szokásaidhoz legyél lojális, hanem az általad képviselt értékekhez. A minőségi munka biztosítása pedig hosszú távon csak úgy lehetséges, ha magad mellett tudod tartani azokat az őszinte kritikusokat, akik ugyanúgy a szívükön viselik a szervezet sorsát, mint te.
