Legtöbbünk számára egy kétórás üzleti megbeszélés éppolyan kellemes időtöltést jelent, mint mondjuk, egy fogorvosi vizit. Amellett, hogy a dolgozók többsége számára kész kínzással ér fel egy-egy meeting, a szakértők szerint rengeteg hasznos időt is elpocsékolunk vele.
C. Northcote Parkinson, a legendás menedzsmentszakértő 1957-ben azt mondta: egy adott üzleti megbeszélésnek annál rövidebbnek kell lennie, minél nagyobb összeg forog kockán az ügyben. A The Economist szerzője szerint pedig egy-egy meeting esetében a jelenlevők 80 százaléka az esetek 80 százalékában feleslegesen van jelen egy-egy tárgyaláson. A cikk szerint vállalat hatékonyságát nagymértékben csökkenti, ha munkatársai ahelyett, hogy munkájukkal foglalkoznának, hosszabbnál hosszabb megbeszéléseken üldögélnek unottan.
Ne tespedjünk feleslegesen a tárgyalóban
Ehhez még hozzájönnek olyan dolgok, mint például az a tény, hogy az esetek nagy részében úgyis a főnök vagy vezető beosztott dönt az adott kérdésben. Mivel a jelenlévők ezzel tisztában vannak, többségük hiábavalónak tartja felszólalni az ügyben, ezért inkább csendben ül, várja, hogy véget érjen a tárgyalás. Érdekes pszichológiai jelenség továbbá, hogy míg az alkalmazottak többsége gyűlöli a meetingeket, sértve érzi magát, ha kihagyják a meghívottak közül, mely széthúzást eredményezhet a cégen belül. Ennek elkerülése érdekében a főnökök igyekeznek minden kollégát meghívni az adott megbeszélésre, még azokat is, akiknek egyébként teljesen felesleges az ottani jelenléte.
Különböző technikákkal természetesen javíthatunk a helyzeten. Maurice Schweitzer, a Pennsylvania Egyetem üzletimenedzsment-professzora szerint a legjobb megoldás, ha mindent előre megtervezünk, és még a meeting előtt pontosan tájékoztatjuk kollégáinkat arról, hogy mi is várható az adott tárgyalás során. Sajnos általánosságban a megbeszélések szervezői elég kevés energiát fektetnek minderre, a bizonytalanság és a meglepetés ereje pedig negatívan hat a munkatársak hozzáállására. Abban az esetben, ha főnökeik szeretnék meggyőzni a kollégákat egy általuk hozott döntés helyességéről, az adott véleményt képviselő „vezérszónoknak” pontosan el kell magyaráznia álláspontját a résztvevőknek, és irányítania a tárgyalás menetét.
Fontos, hogy olyan légkört teremtsünk egy megbeszélés alatt, melyben minden jelenlévő úgy érezheti, hogy kíváncsiak vagyunk a véleményére, sőt fontos információkkal tud szolgálni a napirenden lévő kérdésben. Az alacsonyabb státuszú alkalmazottakat biztassuk arra, hogy felszólaljanak, és soha senkibe se fojtsuk bele a szót. Sokan éppen azért félnek hozzászólni egy adott témához, mert attól félnek, hogy tapasztaltabb munkatársaik közbevágnak, nem hallgatják végig mondanivalójukat. Ennek persze az a veszélye, hogy az egyes felszólalások a kelleténél hosszabb ideig elhúzódhatnak, ezért érdemes két-három percben megszabni azok időtartamát.
Térjünk a tárgyra, sőt a legjobb a virtuális megbeszélés
Gyakori hiba, hogy sokan a legfontosabb kérdéskört hagyják a megbeszélés végére, ezért a tanácskozás elsikkad, mire rátérnénk annak lényegére. A helyes megoldás éppen az, hogy rögtön a lényegre térjünk, azonnal a legégetőbb probléma kezelésével indítsuk a beszélgetést. Emellett az is fontos, hogy mindig kilyukadjunk egy megoldásra a meeting végére, senki se hagyja ott dolgavégezetlenül a tárgyalót.
A legegyszerűbb megoldás viszont kétségkívül az, hogy minél kevesebb és minél rövidebb üzleti megbeszélést hívjunk össze. Napjainkban, a közösségi média és a különböző high-tech kommunikációs eszközök világában már egyáltalán nincs szükség rá, hogy szemtől szemben tanácskozzunk kollégáinkkal. Sokkal egyszerűbb és hatékonyabb módszer, ha például létrehozunk egy virtuális csoportot, melyben bárki könnyen hozzászólhat az adott kérdésekhez, ha pedig azok nem érintik őt, nem kell feleslegesen végighallgatnia a többiek előadását, hanem visszatérhet a munkájához. A jövőben remélhetőleg egyre több vállalatvezető látja be, hogy mennyire felesleges alkalmazottait órákon át tartó, unalmas tárgyalásokon fárasztania, helyette sokkal hatékonyabban is megszervezheti a cég belső működését.
