Bódi Gabriella: Az én örökségem nem a roma származásom, hanem az, amit a szüleimtől kaptam

Bódi Gabriella bármikor feladhatta volna: amikor a mélyszegénységből kitörő édesapja vállalkozása tönkrement; amikor rájött, hogy többé nem teszi boldoggá a szakma, amiért olyan sokat küzdött; vagy amikor szembesült azzal, hogy milyen hosszú út vezet egy vállalkozás elindításáig. Mégsem adta fel. Hat évvel ezelőtt üzlettársával megalapította az Eureka Gamest, ahol csapatával kreatív, egyedi fejlesztésű csapatépítő játékokat és tréningeket álmodtak meg és hoztak létre. Sikertörténetére a Nyitottak vagyunk projekt hívta fel a figyelmet, aminek célja, hogy megmutassa, a nyitottság milyen értéket jelenthet a szervezeteknek és munkavállalóknak.

A Nyitottak vagyunk Számít a történeted elnevezésű kampányában azt mondtad: „Bárhol is tarts az életben, lesznek olyanok, akik szerint hülyeség, amit csinálsz, és lesznek emberek, akiknek sosem leszel elég jó.” Saját tapasztalat mondatta ezt veled? Szembe kellett menned más emberek véleményével, hogy az a sikeres nő legyél, aki most vagy? 

Abszolút, magánemberként is üzletemberként is. Nőként eleve folyamatosan bizonyítani kell az üzleti világban. Ez még mindig így van, és szerintem még egy jó darabig így is lesz. Amikor 2014 előtt belekezdtünk az üzlettársammal, Péterrel az Eureka Gamesbe, voltak bátorító hangok, de a többség inkább kételkedett. Ráadásul nekünk nem volt semmilyen kapcsolati rendszerünk, nem repülőrajttal indultunk, minden egyes alapkövet nekünk kellett lerakni, és meg kellett tanulnunk azt, hogy ne érdekeljen, ha más a saját félelmeit vetíti ránk. 

Hogyan találtatok egymásra az üzlettársaddal, dr. Kalmár Péterrel? 

Az egyik munkahelyemen a sok közül. Mindketten pályaelhagyók voltunk, én meg addig meg voltam róla győződve, hogy rendezvényeket szeretnék szervezni, de letörték a szarvam. Ő jogász végzettségű, és banki hitelszakértőként dolgozott, de nem élvezte ezt a létformát, szeretett volna a munkája emberközpontúbb részével foglalkozni.

Kitaláltuk, hogy indítsunk el egy közös céget. Ő mondta, hogy a cégénél mindig csapatépítőkre kell járni, amit ő is utál, és a munkatársai is gyűlölik. Elgondolkodtunk, hogy mi lenne, ha csinálnánk valamit, aminek tényleg van csapaépítő hatása, az emberek is élvezik, és egyedi a piacon. Nem voltak óriási terveink, csak belevágtunk egy projektbe munka mellett. Én összeverbuváltam a színész ismerőseimből egy csapatot, köztük volt Korcsmáros Andris is, általa ismertük meg a Győri családot, Rékát és Zolit, a Mit Játsszunk? csatorna vloggereit. Zolinak volt egy izgalmas társasjátékötlete, ami csapatépítőként is jól működött, Rékáról pedig kiderült, hogy drámapedagógus és tréner. Aztán valahogy elkezdett nőni ez a dolog.

Mi volt számodra a legnagyobb kihívás a saját vállalkozás felé vezető úton? 

Nem összerakni nehéz egy vállalkozást. Jó ötlete mindenkinek van. Akár pénzt is össze tudsz kalapozni hozzá; ha szerencsés vagy, tudsz hitelt felvenni, segít a családod vagy más emberek a környezetedben. Szerintem akkor kezdődik a meló, miután elindítasz egy vállalkozást. 

A legnagyobb kihívás számomra az volt, hogy amíg eljutottunk az Eurekáig, mindkettőnknek meg kellett dolgoznunk a megélhetésért – nekem le kellett még diplomáznom –, és mellette kezdtük összerakni ezt. Az elején azt is sok munka volt megtanulni, hogy hogyan legyünk fókuszban, hogy hogyan építsük folyamatosan a saját utunkat, és menjünk rajta egyenesen a végéig úgy, hogy ne akarjunk róla letérni, más irányba indulni.

Az induláskor például gondolkodtunk róla, hogy tervezzünk-e saját szabadulószobát, de aztán elvetettük, mert minőségi termet üzemeltetni üzletileg nem éri meg. A társasjátékfejlesztés kihívásaiba már mélyebben alámerültünk – ebből lett Győri Zoli kollégánk Spicy kártyajátéka, ami végül a Heidelberger és a Gémklub kiadásában került nemzetközi piacra –, de ezt a vonalat is elengedtük, amivel mindannyian jól jártunk. Céges szinten rengeteg munkaórát és pár százezer forintot buktunk vele, de ez szinte semmi ahhoz képest, ha belevágunk, és minden erőforrásunk bevetése ellenére sem tudjuk sikerre vinni a kiadást.   

A roma gyökereid hatottak erre az útra?  

Az édesapám mélyszegénységből jött, nekem ebből a szempontból ő volt a példakép, ő teremtette meg az alapjait annak, hogy én már ne lássam az életnek ezt a részét, hogy normális iskolába tudjak járni, tovább tudjak tanulni. Rajta és az ő családján keresztül tapasztaltam meg, hogy milyen nagy különbség van ő életszínvonaluk és az én életszínvonalam között. 

Az én örökségem nem a roma származásom, hanem az, amit a szüleimtől, az apámtól kaptam. Az a fajta mentalitás, hogy menjünk, csináljuk és toljuk előre a szekeret. Ő nagyon ki akart szakadni. A szocializmusban ehhez az volt az út, hogy szerzett egy szakmát asztalosként, végigfusizta a fiatal életét, hogy félre tudjon annyit tenni, hogy Budapestre költözhessen, és itt is végigmelózta az életét, hogy nekem már egy fokkal jobb életem legyen. Édesanyámmal a rendszerváltás után vállalkozást alapítottak, a kezdeti időben nem volt nekik nehéz egy lakásfelújításokkal foglalkozó brigádot elindítani, a 2000-es években pedig dőltek az EU-s támogatások. Szépen fejlődött a cég, egy darabig egész jól éltünk. Voltunk nyaralni, el tudtam menni egy jó gimnáziumba. Aztán a válság idején mintha mindezt elvágták volna. Gyakorlatilag tönkrementek.

Az úton édesapád példája indított el, megküzdöttél az álmaidért, és ma egy sikeres vállalkozás, az Eureka Games társalapítója vagy és vezetői és team coacha vagy. Mit tapasztaltok a munkátok során, mennyire vannak elveszve az emberek a munkahelyi kapcsolatok világában? 

A home office időszak, a virtuális tér nagyon megnehezíti a munkahelyi közösségek egyben tartását. Addig, amíg egy légtérben dolgoztak az emberek, sokkal könnyebb volt kapcsolódni, vagy egy vezetőnek visszajelzéseket adni, mert találkoztak a konyhában, összefutottak a folyosón, gyorsan lehetett néhány szót váltani a folyamatban levő projektekről is. Ezek azok az organikusan megtörténő események, azok a kapcsolódási pontok, amik nagyon hiányoznak, és amiket a virtuális térbe tudatosan, tervezetten kell belevinni. 

A home office-ban a munka nagyon célfókuszú lett, és ha egy közösségben csak a munka marad, a kapcsolódás pedig ezáltal kiesik, akkor ott nincs meg a malter, ami összetartja a szervezetet. Sajnos hiába kezdett bele rengeteg ügyfelünk az első hullám idején, hogy közös kávézásokat meg ebédeket szervezzenek, ezek idővel elhalnak. Ilyenkor keresnek meg minket, hogy segítsünk kialakítani egy rendszert, segítsünk csapatépítéssel, tréningfolyamattal vagy szervezetfejlesztési programmal.

Vagyis az online tréningjeitek és csapatépítőitek a vírus hozadékai.

Lényegében igen. Mi analóg emberek vagyunk egy digitális világban, az élményközpontú szervezetfejlesztés offline verzióját képviseltük. Nyáron mi is felköltöztünk a virtuális térbe és kiderült, hogy az ellenérzéseink jelentős része alaptalan. Elég hamar megszerettük ezt az új működést.  

Mi a feltétele annak, hogy az emberek – akár online, akár offline térben – kapcsolódni tudjanak egymáshoz? 

A legfontosabb dolog a rendszeresség. Onnan indulunk ki, hogy egy csapatnak nehézségei vannak: szétcsúszás vagy izoláció, ami mindennek a gyökere. Vannak olyan csapattársak, akik nyitottak és eleve igényük, hogy legyen egyfajta közösségélményük, és vannak olyanok, akik tök jól elvannak a maguk világában, és ez az, amit nem szabad hagyni. 

Fontos, hogy legalább kéthetente tartsanak egy virtuális összecsődülést, amikor az egész projektcsapat összejön, és megosztják az apró sikereiket és virtuális pacsikat adhatnak egymásnak elismerésképpen. Ezeket az alkalmakat eleinte erőltetni kell, be kell írni a naptárba, kötelezővé kell tenni. A rendszerességgel fog megjönni a motiváció, hogy az emberek részt vegyenek benne, mert különben nem érzi a hiányát vagy az igényét, csak amikor már baj van. 

Ezek szerint fontosak a virtuális pacsik, a pozitív visszajelzések. 

Hogyne! Ilyenkor leginkább a pozitív visszajelzés a fontos. Sok vezető azt gondolja, hogy a jó az alap, nem kell külön kiemelni, ha valaki jól végzi a munkáját. Hiszen ezért kapja a fizetését, nemdebár? Amikor viszont valamit rosszul csinált, azt csírájában el kell kapni, és erősen odamondani a kollégának, mert akkor biztos nem fog többet hibázni. Na most ezzel tök jól lehet traumatizálni az embereket. 

Kutatások is bizonyítják, hogy a pozitív visszajelzés ugyanannyira, ha nem jobban képes a jövőbeli viselkedést pozitív irányba terelni.

És nem elég, hogy én azt mondom neked, hogy ez szép munka volt, ügyes voltál, mert ebből te nem fogod tudni, hogy pontosan mi volt benne a jó. El kell mondanom, hogy pontosan mik azok, amikért a dicséretet kapod, mert így legközelebb tudni fogod, hogy mik a kiváló teljesítmény kritériumai, és magabiztosabban állsz neki a feladatnak. Én is nyerek vele, mert nő a valószínűsége annak, hogy úgy oldod meg a feladatod, ahogy én szeretném. 

Persze fontos az építő kritika is, hogy lásd, miben kellene fejlődnöd, de vezetőként nem szabad megvárni, hogy összegyűljenek a zsetonok, a feszültséget keltő hibapontok, amiket aztán egyszerre borítok rád, amikor nem bírom tovább cipelni őket. Viszont oda kell figyelni az arányokra. Négy az egyhez legyen a pozitív visszajelzések és a kritikák aránya, hogy folyamatosan fenntartsuk a munkatárs önbizalmát, hogy érezze, minden rendben van vele, és motiváltan tudja végezni a munkáját. Ha rendszeresen negatív visszajelzést kap, és csak néha mondják neki, hogy valamit jól csinált, nem fogja tudni, hogy miben is jó igazán. Csak azt látja majd, hogy egy csomó mindent rosszul csinál, és ha legközelebb hibázik, vagy nem biztos valamiben, már oda sem fog menni a vezetőhöz segítséget kérni.

Szívesen csatlakoztok fontos társadalmi ügyekhez is. Péterrel szerepeltetek az Elle Közös Ügy nevű, nők és férfiak közötti esélyegyenlőségére felhívó kezdeményezésében, most pedig a kisebbségi csoportokat támogató Nyitottak vagyunk elnevezésű kezdeményezést képviseled a történeteddel. 

Nagy szerencsém van, hogy Péter mindenben mellettem áll. Nem ismerek nála – ezt értsd jól – feministább férfit. Ő is abszolút ugyanazokat az értékeket vallja, mint én: fontos számára az esélyegyenlőség, és nemcsak a származási, hanem a nemi oldalról is. Én, nőként az üzleti világban, romaként és queer nőként azért meg vagyok áldva. Tudom, hogy bármilyen helyzetben kiállna mellettem, és erre már volt is példa. 

Mi a szívedhez legközelebb álló ügy? 

Több női vezetőt szeretnék látni a cégek élén és a politikában is. Követhetnénk jobban a nyugati példát, főleg, amikor nőügyekről van szó. Az egyik személyes misszióm, hogy támogassam a női vezetők és a queer emberek munkahelyi közösségekbe való befogadását. Ez a saját küldetésem, ezt nem szeretném rátenni az Eurekára, de mivel nyitottan vállalok mindent, ami a hovatartozásomhoz, a gondolkodásomhoz és a származásomhoz tartozik, az emberek organikusan megtalálnak az ezzel kapcsolatos kérdéseikkel.

Volt két olyan eset, ahol azért kerestek meg, hogy hogyan lehetne egy-egy transz nő átalakulási folyamatát megkönnyíteni a munkahelyen. Számukra és a kollégák számára is, hogy befogadóbbak legyenek, mert belülről erre nem tudtak megoldást találni. Ilyenkor alaposan fel kell tárni a problémát, és érzékenyíteni kell, a legalapvetőbb kérdésektől kell kezdeni. Nem lehet siettetni a folyamatot, fel kell készíteni a munkatársakat. 

Bármilyen kisebbségi csoportból érkező ember számára nehéz a beilleszkedés? 

Ez sok mindentől függ. Legfőképpen attól, hogy a személy, akiről szó van, mennyire hordja ezt kint a gallérján. Egy roma ember beilleszkedésének nehézsége például szervezeti kultúra kérdése. Itthon a multiknál látom azt, hogy le vannak téve azok az alapkövek, amik ezt szabályozzák. Egyre több cég foglalkozik ezzel, és tényleg megjeleníti az alapértékek között, tesznek azért, hogy megismerjenek más kultúrákat, vagy elindítanak egy párbeszédet. 

Hogyan tudja segíteni a beilleszkedést egy cég? 

Legelső körben azzal, hogy kideríti, mik a beillesztendő személy igényei, hogy ő mennyire szeretne magából bármit is megmutatni, mert az a legszörnyűbb, ha már azelőtt mindenki tud rólad mindent, hogy eldöntötted volna, ezt meg szeretnéd osztani. Ha a vállalati kultúra része a pletyka, egymás kibeszélése meg a cinizmus, akkor ott már problémák vannak. Ha oda bekerül egy ilyen ember, akinek lehet, hogy a saját kis csapata elfogadó és jó fej, de ezen a buborékon kívül valami nem stimmel a szervezettel, az nagyon demotiváló és akár traumatizáló lehet. Tényleg egy kis buborékot kell köré vonni addig, ameddig ő úgy nem érzi, hogy szeretne ebből kilépni, és elsősorban őt kell megkérdezni, hogy mire van szüksége, és támogatni őt a saját tempójában kibontakozni.