Miért járnak a topmenedzserek coachingra?

Nagy divat a coaching mostanában, és miután időm jó részében coachként dolgozom, azt gondolom, hogy jól is van ez így. A coaching, és ezen belül egy cég vezetőinek nyújtott coaching olyan személyes fejlesztési forma, ami tényleg annak szól, aki részt vesz benne. Nem foglalkozik általánosságokkal, olyan dolgokkal, amik a többségnek fontos tanulságok, hanem teljesen az adott ember adott helyzetéből fakadó ügyeket segít megoldani.

A megrendelők persze kíváncsiak arra, hogy mi az értelme ennek. Egyik vállalat sem jótékonysági intézmény, a coaching pedig drága műfaj. Örök kérdés a ROI (return on investment, vagyis megtérülés), amit sok esetben az adott vezető teljesítményének, viselkedésének javulásával szeretnének mérni. Pedig, ahogy ezt Larry Stybel és Maryanne Peabody javasolja, lehetne az egész cégben végbemenő változásokat is nézni: vagyis kiderülhet, hogy egyetlen vezető coachingjától megváltozott sok-sok ember viselkedése, és a hangulat is. Persze könnyű ilyet állítani, de ők most kutatást is végeztek, hogy kiderüljön, tényleg így van-e.

Megnézték a szép nevű empowermentnek, vagyis felhatalmazásnak a változását egy cégen belül. A felhatalmazásra mindig szoktak vágyni a cégek és a munkatársak is, egészen addig, amíg vezetők nem lesznek, mert akkor hirtelen már messze nem ezt akarják. A felhatalmazó vezetés azt jelenti, hogy a munkatársaknak joguk és lehetőségük van a saját dolgaikat érintő kérdésekben dönteni, javaslatokat tehetnek, a csoportjukat érintő döntéseket megvitatják velük, van beleszólási joguk, egyszóval jóval demokratikusabb formát jelent. Persze ez a másik oldalról meg azt feltételezi, hogy a munkatársak nagyobb felelősséget is vállalnak annál, mint hogy parancsra tesznek dolgokat. Ez szépen és jól hangzik, de általában nem szokott jól működni – illetve a munkahelyek különböző szinten állnak abban, hogy mennyire valósul meg.

Nehéz a felhatalmazást megvalósítani

Csomó minden akadályozza a felhatalmazó kultúrát. A vezetőknek nincs idejük mindent megvitatni, tartanak attól, hogy ez megkérdőjelezné a saját hatáskörüket, úgy érzik, nem tudnák eléggé kontrollálni a dolgokat, pedig abban hisznek, hogy csak az a jó, amit ők csinálnak. Sok vezető felülről sem ezt kapja: hogyan vonja be ő az embereit, ha neki meg fentről dirigálnak? Azt is szokták mondani, hogy ők nyitottak lennének az alulról jövő kezdeményezésekre, de senki sem aktív, nem jönnek az ötletek. A felhatalmazás sikertelensége múlik a cégben kialakult szokásokon, a vállalati kultúrán, de múlik az adott vezető hozzáállásán is. A coaching ez utóbbin tud változtatni – és ezzel hat az előbbire.

Amit az egyik vezetőnél tapasztalnak, viszik magukkal a másikhoz

Egy coaching során szépen át lehet lépdelni azokon az akadályokon, amelyek egy vezető útjában állnak ahhoz, hogy több felelősséget és lehetőséget adjon át az embereinek. A vizsgált cégnél ez megtörtént. A vezető elkezdett jobban odafigyelni az emberek véleményére, több felelősséget adott át. Ennek pedig tovagyűrűző hatása volt az egész munkahelyen. Ugyanis manapság az emberek több mint 80 százaléka több csapatban, több ember vezetése alatt dolgozik. Azok a beosztottak, akik megtapasztalták, hogy a viselkedésén változtató vezetőnél több lehetőségük van – felszólalhatnak, elmondhatják a véleményüket, nem kell állandóan jóváhagyásért folyamodni –, elkezdtek ennek megfelelően aktívabbak lenni. De nem tudták a viselkedésüket csak erre a csapatra korlátozni, úgy általánosságban változtak meg ők is. Más projektekben, más csapatokban dolgozva is felszólaltak, pedig lehet, hogy régen inkább hallgattak volna. Az ottani vezető, aki mondjuk, nem kapott coachingot, azzal szembesült, hogy az emberek aktívabbak lettek – és ha nem volt egy elkötelezett autoriter, akkor elkezdett alkalmazkodni ehhez.

Hogyan terjed az új viselkedés?

Az első vezető emberei kezdték, majd járványként terjedt a szervezetben az új stílus, a felszólalás lehetősége. Van erre egy konkrét példájuk is:

Egy autoriter, a saját tudásában erősen hívő ügyvezetőt coacholtak. Ő azt gondolta például, amit oly sokan, hogy a hallgatás beleegyezés. Pedig ez azért nem így van. A beosztottakat, főleg ilyen hatalmaskodó vezető esetén inkább a „ne szólj szám, nem fáj fejem” elv vezérli. Így a tekintélyelvű vezető abban a hitben él, hogy mindenki egyetért a javaslatával, és szépen megcsinálja (hiszen senki nem emelt kifogást). Az emberek pedig azt gondolják, hogy már megint valami hülyeség, és csak úgy tessék-lássék csinálják meg.

A vezetői coaching során rámutattak, hogy a hallgatás az hallgatás, és a legkevésbé sem egyenlő a beleegyezéssel. Két emlékeztetővel küldték a főnököt a megbeszélésekre, az egyik a „hallgatás”, a másik pedig az „ördög” szó volt. A hallgatásra, ha rávetül a tekintete, gondoljon arra, hogy nem jó, ha csend van, kérdezze meg annak a véleményét is, aki nem szólt. Az ördög pedig az ördög ügyvédjére utalt, ami nagyon hasznos szerep, ha el akarjuk kerülni a csoportdöntésekből fakadó elvakultságot és a drasztikus hibákat. Az ügyvezető ezek után minden meetingen felszólította a hallgatásba burkolózókat, hogy mondják el a véleményüket, és még azt a kérdést is feltette, hogy kinek van kedve az ördög ügyvédjét játszani. Ez utóbbi nagyon hasznos volt a kockázatok elkerülése érdekében.

Mivel az ügyvezető főleg felső vezetőkkel beszélt, ők voltak az elsők, akik megtapasztalták az új megbeszélési stílust. Látták, hogy jó, nekik jó volt büntetés nélkül elmondani a véleményüket, és okosabb döntések születtek. Így a pénzügyi vezető már egészen konkrétan a „ki fogja játszani az ördög ügyvédjét?” formulát vitte tovább a saját embereihez, még a szóhasználat is áttevődött olyan munkatársakra, akik semmilyen közvetlen kapcsolatban nem voltak az ügyvezetővel.

Egyetlen ember (a vezető) változásának lehet tehát az egész szervezeten kimutatható hatása, ezért érdemes a vezetők egyéni fejlesztését úgy tekinteni, mint ami túlmutat az egyéni fejlesztésen.