Dunát lehet rekeszteni azzal a sok panasszal, és aggodalommal, amit a jó öreg X-generációs munkatársak és vezetők kifejeznek a fiatalabb, Y-generációs kollégák felé. Beképzeltek, önteltek, hálatlanok, nem lojálisak, mindent azonnal akarnak, azt hiszik, nekik minden jár… Volt itt egy fiatal kolléga, hát három hónap után vezető akart lenni. Azt sem tudta, mit hogy kell csinálni, kivel hogyan kell beszélni, de azt hitte mindent tud! Annyira furcsák és beképzeltek – nyögnek az „idős negyvenesek”. Nemzetközi cikkek tömkelegében nevezték az egész Y-generációt, úgy ahogy van, nárcisztikusnak. Azért ez némileg túlzásnak tűnik.
Hogyan lehetne egy teljes generáció, sok millió különálló, és külön történetű ember ugyanazon személyiségű? Az Y-generációsok, akikkel én dolgozom együtt elég másfélék. Vannak köztük hangosabbak és csendesebbek, van, amelyik vakmerőbb, és van, amelyik szorongóbb, némelyikük inkább adatokat elemez, másikuk meg inkább mély beszélgetésekbe merül. De speciel mindegyikük szorgalmas, elkötelezett és rátermett. Most akkor mondjuk azt, hogy minden Y-generációs szorgalmas?
Ezzel együtt, vannak olyan kutatások, melyek azt találták, hogy a 20. század második fele óta minden generáció egyre narcisztikusabb, mint az előző volt. Igaz, hogy az első mű még a hetvenes években született és még az X-generációt megelőző baby-boom generációra hivatkozott úgy, hogy én-központú generáció. Ha már ők is én-központúak=önzők voltak, akkor milyenek lehetnek a mostani fiatalok? A szelfijeikkel, örökös snapchatelésükkel, Youtube-csatornáikkal? Önimádók és narcisztikusak, csóválják a fejüket az idősebbek, akik attól tartanak, hogy az ilyen emberekkel képtelenség együtt dolgozni.
Nos igen, arra is van adat, hogy az Y-generációsok között nőtt az aránya a nárcisztikus személyiségjegyeknek. Fontos itt rögtön különbséget tenni: nem kóros nárcizmusról van szó, hanem a narcisztikus jegyek megszaporodásának az elfogadott, átlagosnak tekinthető skálán belül. Azaz nem milliónyi narcisztikus személyiségzavarú ember született a nyolcvanas-kilencvenes években, hanem csak jellemzőbbek a narcisztikus viselkedésjegyek.
Giambista és munkatársai megvizsgálták, hogy vajon van-e alapja annak a feltételezésnek, hogy az újabb generáció tagjai egyre inkább olyanok, akik nem tudnak jól együttműködni egymással egy iskolában vagy a munkahelyen, hiszen egyre több a (még abszolút a normál övezetbe beleférő) narcisztikus személyiségjegyük.
Mi kell a jó együttműködéshez?
A jól működő csapatmunkánál a csapattagoknak van egy közös célja, ami túlmutat az egyének individuális céljain. Felelősséggel tartoznak egymás felé, és képesek a céljaikért közösen erőfeszítéseket tenni. Bíznak egymásban, ami azt is jelenti, hogy a hibáikat, esendőségüket merik vállalni egymás előtt. Akik a narcisztikus skálán magas pontszámot kapnak, azok nem ilyenek. Sőt a narcisztikusoknak azzal is gondjuk van, hogy objektíven lássák saját teljesítményüket, és elfogadják, hogy bizonyos dolgokban fejlődésre van szükségük.
Giambista hosszabb időt szentelt annak tanulmányozására, hogy az erősebb narcisztikus jegyeket mutatók tényleg alkalmatlanak-e a csapatmunkára. Egy féléves kurzus elején mindenkivel kitöltöttek egy narcisztikus személyiségjegyeket mérő tesztet (NPI), majd a féléves során folyamatosan mérték, értékelték a diákok viselkedését csapatmunka helyzetekben. Még egy önértékelő kérdőívet is csináltattak velük, ahol a saját képességeiket értékelték, azt feltételezve, hogy akik inkább narcisztikusak, azok nem látják majd a hibáikat, képességeiket magasabbra értékelik majd, mint az elfogulatlan kívülállók.
Kiderült, hogy akik a narcisztikus jegyekből kettőben: a felsőbbrendűségi érzést, és a kb. „feljogosítottságot” (=entitlement; aki úgy érzi, hogy neki „járnak” a dolgok) – kaptak magas pontot, azokra volt csak igaz, hogy felülértékelik a képességeiket és gyengébben teljesítenek az együttműködésben. A teszt többi, narcisztikus jegyeket mutató dimenziója, például az autoritás vagy az exhibicionizmus nem jelentette azt, hogy ne lehetne jól együttdolgozni velük. A kutatók azt a tanulságot vonták le, hogy általában akkor nem kell izgulni a munkahelyen, ha valaki, akár egy y-generációs, narcisztikusabbnak tűnik az átlagnál, ettől még jól lehet velük együtt dolgozni.
De mit kezdjünk azokkal, akik jobbnak hiszik magukat a többieknél?
Még mindig marad az a csapat, akik a fenti két dimenzióban kaptak magas pontot, akik azt hiszik, hogy nekik bizonyos dolgok járnak, akik speciális bánásmódot várnak el, pusztán azért, mert hajlandók egy csapatban jelen lenni. Őket is meg lehet tanítani a közös munkára, csak kicsit másképp.
A hagyományos megközelítés, hogy ilyen meg olyan képességeidet tedd bele a munkába, és ebben meg abban fejlődj még – nem fog működni. Hiszen ők nem látják, hogy ne lennének jók bármiben is. Nekik inkább azt kell megmutatni, hogy ha sikeres az egész csapat, akkor abból minden tagja egyénileg sokat profitál. Ha szeretik a sportot, akkor lehet olyan példákkal jönni, hogy ha valaki egy bajnokcsapat tagja, akkor mennyit keres, még akkor is, ha nem ő a sztárjátékos.
A szerzők azt mondják, hogy a vezetők és munkatársak, akik a narcisztikus alkalmazottakra panaszkodnak, jobban tennék, ha más módszerekkel igyekeznének rávenni őket a hatékony közös munkára, ahelyett, hogy együttműködési képtelenségről és szörnyű következményekről beszélnének. Még aki felsőbbrendűnek érzi magát, az is hasznos tagja lehet a csapatnak, ha az ő szempontjából mutatják meg neki, hogy miért érdemes másokkal együttműködni.
