Gyakran beszélgetek vezetőkkel arról, hogy hogyan teljesítenek vezetőként, miben szeretnének fejlődni. Az egyik leggyakoribb panasz az szokott lenni, hogy a beosztottak azt jelzik vissza, hogy nem eléggé figyel rájuk, nem motiválja őket, és úgy általában nem elég emberi a kapcsolat a csapata tagjaival. Szegény hajszolt vezetők meg ülnek, és tehetetlenül széttárják a kezüket. A nap nekem is 24 órából áll, rengeteg dolgom van, egyszerűen nincs időm velük beszélgetni. Igyekszem mindenkivel korrekt lenni, de a buksisimi sajnos nem fér bele. Tudom, hogy Gábor a Beszerzésről minden héten elmegy sörözni a kollégáival, hát ne haragudj, de én nem fogok. Kicsi gyerekeim vannak, még a barátaimmal is alig érek rá találkozni, nem fogom azt a kevés szabadidőmet bowlingozással vagy sörözéssel tölteni. Azokkal a kollégákkal, akikkel egyébként is több időt töltök együtt, mint szeretnék. Nem is szeretem a sört.
Minden vezetőképzési tréning azt tanítja, már a csapból is ez folyik, hogy a beosztottakkal való kapcsolat minősége kritikus abból a szempontból, hogy jó főnök-e valaki. Ha jó a kapcsolat a csapattal, akkor a következő szuper dolgok történnek: kialakul egy egészséges visszajelzés-kultúra, a csapat összetartó lesz, és képesek lesztek együttműködve eredményeket elérni. Ám a „jó kapcsolat” korántsem azt jelenti főnök és csapata viszonylatában, mint a hétköznapi értelemben, és mint amit gondolni szoktak róla a vezetők – állítja Kim Scott, aki a Radikális Nyíltság: legyél rohadt jó főnök úgy, hogy közben ember maradsz című bestsellert írta. (A könyv címe, és az elvei alapján működő tanácsadó cég neve: Radical Candor; nem ugyanaz, mint a már magyarul is megjelent Radikális őszinteség.)
Scott és munkatársa Russ Laraway (többek között a Google és a Twitter volt menedzsere) szerint mindössze annyit kell a jó főnöknek csinálni, hogy személyes, valódi érdeklődést mutat a beosztottak iránt anélkül, hogy tolakodó lenne; és megmondja, hogy valamit nem elég jól csináltál anélkül, hogy szemétládává válna közben, vagy elbátortalanítana a további próbálkozástól. Azért a szerzők is elismerik, hogy ezt kimondani könnyebb, mint megvalósítani. Szerencsére adnak útmutatót, hogy mit is kellene csinálni.
Nem kell csevegni. Meg kell hallani, amit mond.
Ha azt hiszi az ember, hogy a beosztottakkal való kapcsolat megjavítása a céges karácsonyi partin, vagy a közös bowlingozáson fog megtörténni, ha azt gondolja, ahhoz, hogy jó főnöknek tartsák, folyamatosan csevegni kell velük, akkor két kellemetlen dolog történhet. Vagy túl sok fecsegés lesz a munkahelyen, és nem marad idő dolgozni, vagy az ember a saját életének, szabadidejének rovására fog szocializálódni a kollégákkal, ami előbb-utóbb gondokat fog okozni. Ahelyett, hogy vezetőként végtelen ebédekbe és kávézásokba bonyolódsz, sokkal többet érsz el, ha a beosztottak úgy érzik, valóban meghallod, amit mondanak.
Nemrég mesélte valaki, hogy a kis könyvelőcégnél, ahol dolgozik, mindenki nagy bánatára elment egy közkedvelt kolléga. Az egész társaság megzuhant, rossz a hangulat, többen érzik úgy, hogy akár követhetnék is. Eközben a cégvezető morog, hogy micsoda dolog ennyi év után így elmenni, hogy még csak nem is jelezte előre. A kolléga kétszer kereste meg a főnököt személyes beszélgetésre. Egyszer azt mondta el neki, hogy nem elégedett a fizetésével. Ez a kérés egy svunggal le lett söpörve az asztalról. Majd kis idő elteltével, azért ült le a cégvezetővel, hogy jelezze, unja a feladatait, túl régóta ugyanazt csinálja, változást szeretne. Azt a fenyegetést egyszer sem tette hozzá, hogy mert ha nem, akkor felmondok. De ez talán akkor még meg sem fogant a fejében. Csak ahogy teltek-múltak a hetek, és nem történt semmi változás, elgondolkodott. Megfelelő munkaerő vagyok, ezt már bizonyítottam, és csak egy életem van. Minek maradjak egy olyan munkahelyen, ahol a) kevés a pénz; b) unom a munkámat; c) le se sz*rják, amit mondok. Nem kell belesétálni a szintén jellemző tévedésbe. Számos példám van arra, hogy nem az a) pont a fontosabb – a másik kettő sokkal többet számít.
Nem csak azt érdemes meghallani, amilyen igényeket megfogalmaznak a munkahellyel kapcsolatban, hanem a munkára vonatkozó gondolataikat is. Az is rettentő frusztráló, ha egy szabályozás vagy folyamat másképp is lehetne, neked könnyebb lenne, de senki sem kíváncsi a javaslatodra. A hatásos meghallgatás elsőként a négyszemközti megbeszélésekkel kezdődik. Egy főnöknek alapfeladata, hogy rendszeresen leüljön minden beosztottjával, és beszéljen vele, meghallgassa őket. Ilyenkor hagyni kell, hogy a beosztott határozza meg a beszélgetés témáit, derüljön ki minden, ami számára fontos. Nem véletlenül tanítják az empátiát és az aktív hallgatást, vagy értő figyelmet az alap vezetői kommunikációs tréningeken. Ha a beosztottak tapasztalják, hogy lehetőségük van elmondani a nézeteiket, akkor alakulhat ki az a visszajelzés kultúra, ami minden jól működő munkacsoport alapfeltétele.
Ne társalogj. Adj visszajelzést.
A munkatársak nem azért érzik jól magukat egy munkahelyen, mert meg tudják beszélni a főnökkel a meccset, a legújabb divatot, vagy az X-faktort. Igazából akkor jó valakinek a munkahelyén, ha úgy érzi, hogy meg van becsülve, figyelnek rá, és megvan a lehetősége arra, hogy fejlődjön. Idősebb kollégákból talán az elmúlt évtizedben megtapasztalt néhány romboló szervezeti kultúra kiölte ezt a vágyat, de valahol bennük is ott van. A fiatalokban meg nagyon is tudatos a fejlődési vágy.
Minden egyes magyar munkahelyi felmérésen, amit láttam eddig, a visszajelzés a legfájóbb pont. Nekünk magyaroknak ebben nagyon sok a fejlődnivalónk. Éppen ezért ennek a cikknek is a legfőbb üzenete: visszajelzés nélkül nincs fejlődés, nincs javuló teljesítmény. És nagyon fontos, amit szintén elfelejt az ember, hogy a visszajelzés nem a kritikák megfogalmazása csak, hanem a dicséreteké is.
A jó visszajelzés:
- Időben közeli, azaz nem két hónap múlva dörgöljük az orra alá, vagy dicsérjük meg
- Az adott viselkedésre vonatkozik, nem pedig a másik személyének minősítése
- Tényszerű
- Őszinte, hiteles - azaz ne dicsérj, csak ha tényleg elégedett vagy
- Rendszeres
A másik fele ennek a visszajelzés kérése. Sok vezető hiszi azt, hogy rombolja a tekintélyét, ha megkérdezi a beosztottaktól, mi a véleményük. Pláne, hogy mi a véleményük róla. Arról, hogy jól adta-e ki a feladatot, érthető volt-e az értekezleten, amit elmondott, szeretnének-e még valamit a beosztottak. Ha valaki elfogadhatatlannak érzi, hogy visszajelzést kérjen, akkor az szokott lenni a javaslat, hogy így fogalmazzon: mire lenne szükséged ahhoz, hogy jobban értsd/pontosabban dolgozz/világosabb legyen számodra/könnyebb legyen neked stb…
Ne kényeztess. Fókuszálj az eredményes együttműködésre.
A plusz szabadság, jutalom, dizájnolt iroda-berendezés, csocsóasztal mind szemfényvesztés, ha nem jár együtt azzal, hogy a munkatársak együttműködnek, és eredményeket érnek el. Ezek tudnak hozzátenni a jó hangulathoz, de az nem ezeken múlik. Egy céges pingpongasztal megvásárlásánál sokkal fontosabb az, hogy teremts lehetőséget arra, hogy a munkatársak együtt gondolkozzanak, megosszák egymással ötleteiket.
Lényeges lenne, hogy minden nagyobb horderejű kérdést megbeszéljenek egymással és a vezetővel az emberek. Fontos, hogy mindenki számára világos legyen, hogy kinek miben van döntési jogköre – és ne mindent a vezető döntsön el. Maradjon idő a végrehajtásra, és lehessen hibázni. Ezek azok a körülmények, amikből egy folyamatosan fejlődő, eredményes csoport ki tud nőni.
Ne előléptetésben, hanem karrierbeszélgetésekben gondolkodj
A magyar vezetők is sűrűn panaszolják azt, hogy fejlesztenék ők a beosztottakat, de nincs hova, nincs előrelépési lehetőség. Ez szigorúan hierarchia-szempontból nézve általában tényleg így van, a beosztott oda tudna feljebb lépni a ranglétrán, ahol a főnöke ül – ő meg még, teljesen jogosan, maradna ott egy ideig. Ezzel a szemlélettel önmagukat és beosztottaikat korlátozzák a vezetők, hiszen itt tulajdonképpen nem karrierről és fejlődésről beszélnek, pusztán előléptetésről.
Russ Larraway szerint igazi karrierbeszélgetéseket érdemes folytatni, ahol a vezetői megismeri a beosztottját, és akár közösen kialakíthatnak egy elképzelést arról, hogy a beosztott hosszú távon hova akar eljutni. Ennek első lépése a múltjának megismerése. Sokan ódzkodnak ettől, mert úgy vélik, azt hiszik majd, hogy vájkálni akarnak a munkatárs múltjában. A cél nem a vájkálás, hanem annak megismerése, hogy milyen úton jár a kolléga, honnan jött, mik számára a fontos értékek, az örömteli tevékenységek. Larraway a Google-nél azt tapasztalta, hogy ahogy megtanították a vezetőknek, hogyan ismerjék meg személyesen jobban a beosztottaikat, azonnal ezért az új vezetői működéséért lettek leghálásabbak a dolgozók. Úgy érezték, kíváncsiak rájuk, törődnek velük. (Ami mellesleg így is volt.)
Ezután jön a jövőről való beszélgetés. Ami legyen sokkal előretekintőbb, mint ahogy azt megszoktuk. Nem a következő fél évről, két évről van szó, hanem hogy messzire tekintve milyen utat szeretne bejárni a munkatárs, milyen területeket tanulna meg szívesen, milyen „nyomot szeretne hagyni” a világban. És itt az egyéb életcélok is fontosak, nem szabad az adott munkahely keretei között maradni.
Végül elkezdődhet egy közös karriertervezés, mit lehet rövid és hosszú távon azért tenni, hogy közelebb kerüljön a céljaihoz. Nagyon kevés olyan munkakör van, amit ne lehetne kicsit alakítani, bővíteni ahhoz, hogy a munkatárs úgy érezze máris valami újat tanul, mást csinál, számára fontosabb dologgal foglalkozik.
Összefoglalva az eddigieket, nem bratyizni és barátkozni kell a kollégákkal ahhoz, hogy azok jól érezzék magukat a munkahelyen, és úgy gondolják, hogy jó főnökük van. Figyelemmel meghallgatni őket, bátorítani a közös eszmecseréket, a fontos dolgok megbeszélését, az együttműködést, rendszeresen visszajelzést adni a fejlődés érdekében (pozitívat és negatívat is, ha kell) és karrierbeszélgetések során közelebb segíteni a beosztottat ahhoz, hogy elérje a céljait – sokkal hatékonyabb vezetői eszközök a jó munkahely érdekében.
